No Empieces con el Producto, Guía Hacia el Producto

Mark Roberge: Hola a todos, bienvenidos a otro episodio del podcast Science of Scaling. Soy su anfitrión, Mark Roberge. En este podcast, estudiamos el crecimiento, el crecimiento de los ingresos, el crecimiento de las ventas. Hay mucha investigación que muestra que, como ecosistema, no somos muy buenos en esto. Hemos mejorado mucho en el desarrollo de productos, pero en esta parte del crecimiento, aún tenemos mucho que aprender.

Y me encanta en este podcast traer a aquellos que son los mejores del mundo. Las personas que han escalado con éxito equipos de ventas de unicornios en tecnología. Hoy hablamos con Doug Adamic, CRO de Brex. Esto va a ser divertido. Pasó 16 años como CRO en Concur y los gestionó hasta la eventual adquisición por parte de SAP.

Es uno de los mejores en construir equipos para vender software financiero. Así que se ha enfrentado a un desafío interesante aquí en Brex. Sabes, cuando él llegó, la empresa tenía alrededor de 50 millones en ingresos y 450 empleados. En ese momento, él había hecho crecer su negocio a 3,500 empleados y 3 mil millones en ingresos.

Y esa es la misión que tiene. Tiene que transformar la forma en que venden para cerrar acuerdos más complejos con compradores más complejos. Vamos a meternos de lleno y preguntarle cómo tomó a un vendedor transaccional de 27 años y lo convirtió en un ejecutivo de cuentas de alto rendimiento en ventas estratégicas. Entremos en este episodio.

Doug Adamic: Brex comenzó como una compañía de tarjetas de crédito para startups y su propuesta de valor disruptiva era el hecho de que tenían un modelo de suscripción que permitía a una organización obtener crédito contra una cuenta bancaria en lugar de una garantía personal, lo cual es muy, muy deseable para los fundadores que están comenzando.

Sin embargo, no creo que en Brex reconocieran lo que sucedería si ejecutaban esto correctamente y el grupo de organizaciones creciera. Crecieron con Brex, y luego tenían que dejar Brex para ir a otros servicios. Así que creo que lo que probablemente habría aconsejado es que, sí, esta es una gran idea, ejecútala completamente, pero luego comienza a pensar en cuáles serían las ofertas más orientadas al mercado empresarial a medida que estas organizaciones avanzan en su desarrollo.

Porque si puedes captar una organización desde su base fundadora, entonces eres parte de ese viaje. Y si puedes crecer con ellos, no creo que se dieran cuenta completamente de lo importante o lo impactante que sería cuando empezaran a moverse hacia el mercado empresarial.

Ahora tenemos más de un desafío para poder crear una comprensión de lo que es nuestra marca en ese mercado. Nadie sabe quién es Brex en el mercado empresarial porque incluso las empresas que solían usarnos ya no lo hacen. Así que han perdido la conexión con nosotros. Creo que si hubieran comprendido eso un poco antes, probablemente habrían graduado a las organizaciones a lo largo de ese camino un poco más rápido o mejor.

Mark Roberge: No puedo pensar en un unicornio que no haya tenido que pasar por lo que ustedes han estado pasando y que te trajeron para hacer. Así que este es un playbook tan importante y tiene tantos aspectos. Hay un ciclo de desarrollo de productos, hay un rebranding. De lo que queremos hablar hoy es que también tienes que pivotar tu equipo de ventas y sus habilidades. ¿Puedes hablar sobre eso? ¿Dónde estaban en términos de cómo vendían y a dónde has tenido que llevarlos?

Doug Adamic: Sí, claro. Así que el negocio en el que estaban antes era lo que yo caracterizo más como un negocio transaccional donde una organización es informada o un grupo de personas es informado o un individuo es informado con base en la marca o una comprensión del mercado, y luego se crea una necesidad.

Ellos piensan: “Sí, necesitamos una tarjeta de crédito”. Entonces lo averiguan, les enviamos un correo electrónico, recibimos respuestas, nos ponemos al teléfono con ellos y ellos dicen: “Sí, suena como una gran idea”. Presionas el botón, los pones en el sistema de suscripción, pasan la suscripción, se envía una tarjeta y comienzan a usarla. Ese proceso era una venta de una semana. Era un cierre en una llamada. No había contratos, no había compromisos. No había nada involucrado. Donde estamos hoy es que estamos introduciendo una propuesta de valor que es mucho más compleja.

Es una propuesta de valor que contempla diferentes procesos comerciales que son gobernados o gestionados por diferentes proveedores, diferentes departamentos, y por lo tanto, se necesita una explicación y descubrimiento más profundo asociado a lo que está sucediendo dentro de una empresa, el dolor o el desafío comercial que enfrentan. Necesitamos posicionarnos. Ahora somos una empresa con múltiples productos. Necesitamos posicionarnos para determinar qué combinación de productos será mejor para esa organización. Hay una contratación porque ahora tenemos software empresarial, que viene con ciertas expectativas y precios y SLAs y requisitos, tecnología y todo lo relacionado con eso. La mayoría de las organizaciones no pueden implementar esto por sí solas. Por lo tanto, hemos tenido que introducir el concepto de un departamento de implementación que se encarga de prepararlos, configurar el servicio, probarlo y dejarlo listo para ser implementado.

Y luego, una vez implementado, debe haber un componente de éxito del cliente que asegure que están adoptando, consumiendo y optimizando, porque al final de ese viaje, debe haber una renovación. Y esa es la diferencia en el negocio. Era un negocio transaccional que no tenía ninguna obligación contractual. No había un proceso de renovación y lo usaban hasta que crecían demasiado y luego lo desechaban y se iban a otra cosa. Ahora estamos tratando de averiguar cuál es su desafío comercial. Así que es un movimiento empresarial completamente diferente al de antes.

Mark Roberge: Has pintado ese viaje muy bien para nosotros en términos de las diferentes personas que están involucradas. Quiero centrarme en la pieza del ejecutivo de cuentas, tanto en quiénes son como en lo que hacen. Así que, primero, y esto será como ¿qué le aconsejarías a alguien que pase por esto, pero también qué hiciste en Brex? ¿Vas a buscar nuevo talento para gestionar esto a nivel de ejecutivo de cuentas o promueves principalmente a personas en tu equipo que ves que tienen esa habilidad?

Doug Adamic: Es un conjunto de habilidades diferente. Así que hay ejecutivos de cuentas a los que les gusta más una venta basada en transacciones, donde les gusta ese ritmo rápido, ya sabes, múltiples acuerdos a la semana, al día, al mes, y es un poco más repetitivo. Así que había un montón de ejecutivos de cuentas y líderes dentro de Brex a los que les gustaba ese tipo de negocio. Y lo que estoy introduciendo es uno completamente nuevo. Algunos no querían emprender ese viaje simplemente porque no era lo que les gustaba. Aquellos que lo hicieron, tomó un poco porque vender una solución basada en transacciones versus una solución más compleja requiere algo que es crítico, que es el descubrimiento, lo que significa que debes tener un nivel de conocimiento empresarial para conversar con el cliente sobre el negocio en el que están, el trabajo que están realizando, para que puedas entender cuál es el problema empresarial. Hacer una transacción de tarjeta de crédito es un conjunto de habilidades muy diferente a adentrarse en cómo funciona un negocio y cómo podrías resolver ese problema empresarial.

Mark Roberge: Hey, gente, solo Mark aquí. Wow. Esto es consistente con lo que veo cuando pregunto a personas como Doug, que son expertos en desarrollar, seleccionar y preparar a ejecutivos de cuentas estratégicos, ejecutivos de cuentas que pueden alcanzar cuotas de más de un millón de dólares, ejecutivos de cuentas que pueden cerrar acuerdos millonarios. El conocimiento empresarial es generalmente una de las primeras cosas que se mencionan. Y él va a traer a la vida exactamente lo que significa. Puedo decirte una manera de pensar en ello: es ser más orientado desde afuera hacia adentro que desde adentro hacia afuera. Donde “desde adentro hacia afuera” es: aquí está mi producto, esto es lo que hace. ¿Te funciona? “Desde afuera hacia adentro” es: déjame entender en qué rol estás, tu negocio. De hecho, aunque estoy haciendo estas preguntas como vendedor, entiendo totalmente lo que hace este oficial de cumplimiento todo el día. Entiendo totalmente cuáles son sus problemas. Voy a hacer las preguntas para saber cómo están pensando específicamente en ello. Pero esa es una gran diferencia. Las otras que a menudo encuentro son la capacidad de desarrollar un campeón y, por último, la capacidad de entender dinámicas políticas complejas dentro de una organización. Esas son tres habilidades bastante comunes que no ves muy presentes en el vendedor transaccional del que habla Doug. Pero que ves como críticas para este vendedor estratégico en el que Doug está transformando a su equipo. Bien, volvamos con él.

Doug Adamic: Así que sí, había un montón de personas que querían emprender ese viaje. Y sí, también he tenido que contratar a un montón de personas que ya tenían ese nivel de experiencia vendiendo una solución de negocios basada en SaaS a la oficina del CFO. Ambas cosas combinadas han creado una cultura realmente genial para poder lograrlo.

Mark Roberge: ¿Cambia su participación en ese viaje de compra? Parecía que en la transacciónal uno, era como cerrar y seguir adelante. Pero ¿el vendedor sigue involucrado después, ahora para la renovación y la expansión?

Doug Adamic: Mi sugerencia sería probablemente que la persona que hace la venta inicial también sea responsable de cualquier expansión adicional o venta cruzada y upsell. Eso fue un poco diferente en Brex porque tenemos decenas de miles de clientes que utilizan nuestro servicio. Así que en nuestro ciclo de vida del cliente, tenemos personas que se encargan de los negocios nuevos, que adquieren prospectos para convertirlos en clientes. Y como tenemos múltiples productos, también tenemos un equipo de ventas al cliente que trabaja en conjunto con el éxito del cliente para asegurarse de que estamos expandiendo ese cliente a diferentes divisiones o diferentes países en todo el mundo, o para encontrar nuevos desafíos empresariales donde se puedan vender nuevos conjuntos de productos. Así que el desafío empresarial consigue que un prospecto se convierta en cliente. Puede ser muy, muy limitado. Una vez que están en el ciclo de vida del cliente, ahora están expuestos a toda la propuesta de valor. Y tenemos que ganarnos el derecho de poder resolver otros problemas para ellos, lo que lleva a otros productos que tenemos y poder vender cruzadamente.

Mark Roberge: Sí, Doug está haciendo un buen trabajo al mostrarnos a nivel de personas y roles cómo esto ha cambiado a medida que avanzamos en esta transición que él está liderando en Brex. Y hablemos en general sobre la especialización mientras Doug está en ello. Es una pregunta complicada. La gente siempre pregunta: ¿Debería tener un SDR que haga llamadas en frío y un ejecutivo de cuentas que venda y un gerente de éxito del cliente que se encargue de la implementación y la renovación? ¿O debería tener a una persona que haga todo? Hoy en día es muy común especializarse, pero no siempre es lo óptimo. Si piensas en empresas de consultoría grandes como McKinsey y BCG, sus socios en realidad son como vendedores y hacen todo el proceso. La especialización es genial porque puedes elegir a la persona perfecta y la habilidad para cada etapa. Usualmente, la parte más difícil en todo esto es lo que Doug está a punto de abordar, que es este descubrimiento y personalización de la presentación. Y no quisiéramos casi “desperdiciar” a esa persona en llamadas en frío o aplicarla en la implementación donde podríamos encontrar a otra persona. Así que esa es la ventaja. La desventaja es que tienes que crear esta alineación realmente complicada entre esas organizaciones. Nadie va a programar una mala cita si son ellos quienes tienen que venderla, y nadie va a vender un mal cliente si son ellos quienes tienen que implementarlo. Pero una vez que especializas, eso sucede, y hay mucha alineación complicada que debes encajar. Sé que en este caso, a menudo veo que al movernos hacia arriba en el mercado, como lo está haciendo Brex, usualmente tenemos al vendedor involucrado en el post-venta, involucrado en la renovación, involucrado en la expansión porque hay mucho más “carne en el hueso” en términos de la cuenta. Podemos convertir una cuenta de 100,000 en una cuenta de 5,000,000. Pero hacer eso requiere ese conjunto de habilidades profundas que solo tiene ese ejecutivo de cuentas estratégico. Bien, volvamos con Doug.

Doug Adamic: Entonces la expectativa es que el valor a largo plazo de un cliente sea tres, cinco veces lo que fue su valor inicial al pasar de prospecto a cliente. Si estoy comenzando, pienso que eso debería ser manejado por una sola persona. Si tengo cientos o miles de clientes, tal vez quieras dividir eso porque esos son dos tipos de venta y patrones de negocio muy diferentes.

Mark Roberge: Bien, profundicemos en ese conjunto de habilidades entonces. Ahora tengo este ejecutivo de cuentas de 28 años que ha estado haciendo un proceso transaccional. Y de lo que estás hablando es de un nivel de venta mucho más alto. Me encanta este nivel de venta. Es hablar con ejecutivos mucho más sofisticados, por así decirlo, y guiarlos a través de una compra mucho más grande y compleja. ¿Por dónde empiezas para enseñar a ese joven de 27 años a desarrollar esa habilidad y cómo hacerlo?

Doug Adamic: En primer lugar, la organización debe tener una comprensión bastante clara de cuál es su propuesta de valor o posicionamiento en el mercado para que ese ejecutivo de cuentas pueda tener éxito. Deben saber cuál es el propósito de la organización y cuál será el posicionamiento de la solución o la oferta. Y luego trabajar en conjunto con marketing para entender cómo se desarrollan y curan los leads y cómo llegan. Un ejecutivo de cuentas en esa posición no puede confiar exclusivamente en marketing para hacer esto. Tendrán que levantar el teléfono y hacer llamadas para generar su propio pipeline, especialmente si estás en una nueva organización donde no hay reconocimiento de marca o conocimiento de la marca. Lo primero y más importante es entender para qué está diseñado el producto. Si se consume correctamente, ¿cuál es el impacto que debería tener en una organización? ¿Quiénes son los constituyentes o las personas en la organización que tienen una alta probabilidad de poseer todo o parte del desafío empresarial que estás resolviendo? Asegúrate de entender el impacto de la solución que tienes, ya sea ahorro, velocidad, conocimiento, o lo que sea, y asegúrate de entender cómo eso va a impactar a la persona, su rol, su departamento, y luego el valor general de lo que está aportando a la organización. Lo que necesitas hacer es literalmente construir un guion que te guíe paso a paso en la realización de preguntas y en la interacción con ese constituyente en una conversación que les ayude a entender lo que haces, el valor que podrías aportar, la introducción de un problema empresarial que podrían o deberían tener, y luego poder articular un poco sobre cómo podrías resolverlo, con el objetivo principal de esa conversación inicial de conseguir más tiempo con ellos para hacer un descubrimiento más profundo de cómo y qué están enfrentando en ese momento.

Mark Roberge: Este es el segundo paso. Lo siguiente que necesitamos hacer es darles una guía. Lo llamo una guía de llamada de descubrimiento de la que Doug nos está hablando sobre cómo navegar el descubrimiento y la calificación de esta cuenta en particular. Esto no es realmente un guion, aunque él dice que sí, pero no lo confundas con algo como: haz esta pregunta, luego haz esta pregunta. Es más una colección de preguntas que podrían hacer según el contexto. Y ese contexto podría ser lo que están utilizando actualmente. Podría ser su rol específico. Y queremos tener como una hoja de referencia frente al vendedor como una pequeña ayuda para opciones de preguntas a las que acudir que sean preguntas de alto valor. Bien, volvamos con Doug.

Doug Adamic: Prepárate. Tienes que asegurarte de tener tus notas y tu guion frente a ti. Tienes que asegurarte de tener tu capacidad para superar objeciones. Tienes que estar bien golpeando tu cabeza contra la pared un par de veces para poder entender qué está pasando. Y luego, una vez que pasas por eso, llegas a la segunda llamada, y la segunda llamada es donde podrás hacer muchas preguntas para obtener el descubrimiento, para entender cómo ven ellos este problema empresarial y si se resolviera. Luego, ¿cómo vería esa persona el beneficio? Y si puedes hacer eso en las primeras llamadas, así es como construyes un pipeline sostenible. No todos van a querer el producto. Está bien, esto es un juego de números, así que no olvidemos nunca que si estás dedicando tu vida a ser un ejecutivo de cuentas, estás en el juego de los números, pero si mantienes tu lista de contactos, si mantienes tus notas, si tienes algún tipo de sistema CRM, si estás capturando esto, si haces seguimiento, cuando haces seguimiento, si te aseguras de que estás construyendo ese pipeline, entonces lo que sucederá es que siempre estarás en algunas conversaciones interesantes con diferentes constituyentes en una organización sobre los desafíos empresariales que tienen en torno a la propuesta de valor y el posicionamiento de la empresa en la que estás. Ahí es donde deberías pasar la mayor parte de tu tiempo preparándote y asegurándote de que estás recibiendo capacitación, porque ahí es donde se encuentra el dinero. Si eres capaz de descubrir oportunidades empresariales para mejorar el negocio de otra empresa al introducir algo que generará un resultado significativo para la persona con la que estás hablando, eso es realmente difícil de hacer. No estoy, ya sabes, Mark, esto es como una de las cosas más difíciles que he hecho y con la que me han desafiado en Brex porque es fácil decir: “Oye, te voy a dar un 2% de devolución en efectivo en una tarjeta que no requiere garantía personal”. Eso es muy fácil de entender. Ahora estamos tratando de cambiar la forma en que las organizaciones ven un proceso empresarial tradicional o múltiples procesos empresariales en un paradigma completamente diferente que requiere control, paciencia, perseverancia, estar bien con la tensión constructiva, desafiar la norma, estar bien preparado.

Mark Roberge: Estoy totalmente de acuerdo. La gente no sabe que esto es lo que es la venta. Mis estudiantes en Harvard, cuando preguntan: “Oye, ¿qué es la venta?” Les cuento esta historia. Les digo: “Oigan, quieren practicar la verdadera y difícil habilidad de ventas que diferencia a los buenos de los mejores. Vayan a un evento de networking este fin de semana. Tal vez tengan una boda. Tal vez tengan una fiesta. Tal vez tengan una reunión familiar o algún lugar donde haya un montón de personas que no se conocen entre sí. Acérquense a un desconocido y empiecen a hacerle preguntas y vean cuánto tiempo pueden hacerle preguntas antes de que se sienta incómodo. Una de las habilidades más importantes en ventas, créanlo o no. Y si son buenos en eso, pueden durar 20 o 30 minutos. Y durante ese proceso, la gente podría decir: ‘Sabes qué, nadie me había hecho esa pregunta antes’. Y ese es un momento hermoso. Acabas de cambiar su perspectiva del mundo. Esa es una habilidad crítica para las ventas. Y eso es lo que estás haciendo. Literalmente, la gente se irá y dirá: ‘He hablado con alguien durante 30 minutos, no dije nada sobre mí, excepto mi nombre, le hice 20 preguntas’, y ellos irán con su pareja y dirán: ‘¿Sabes ese tipo, Mark? Es un tipo increíble’. Así que, si realmente quieres saber uno de los secretos de las ventas, esa es la habilidad que Doug nos está describiendo. Bien, volvamos con él.

Doug Adamic: Tienes que invertir en tu profesión si vas a vender algo más complejo en lugar de algo mucho más transaccional.

Mark Roberge: Creo que la mayoría de las personas que entran en ventas ni siquiera saben que esto es lo que tienen que hacer. Y en algún momento lo ven. Ven a los representantes que están ganando millones. Y piensan: ‘Eso es. Eso es exactamente lo que están haciendo.’

Advertencia: Talking Too Loud, conducido por Chris Savage, es traído a ustedes por la red de podcasts de HubSpot, el destino de audio para profesionales de negocios. En este podcast, Chris Savage, CEO de Wistia y el hablador más ruidoso, te lleva al interior de las mentes de emprendedores mientras comparten los aspectos más desafiantes, informativos y a menudo hilarantes de construir marcas más humanas. Puedes escuchar episodios como Construyendo un imperio de cuadernos reutilizables con el emprendedor Joe LeMay, o La revolución de video con IA con el jefe de producción de Wistia, Chris Levine. Escucha Talking Too Loud donde sea que obtengas tus podcasts.

Mark Roberge: Siempre me hacen la pregunta de: “¿Cómo hago para que el comprador no sienta que lo estoy interrogando?”. Sabes, ¿cómo creas esta situación en la que no puedes simplemente agarrar a alguien en la calle y decirle: ‘Oye, por cierto, ¿cuáles son tus problemas? ¿Cómo funciona el departamento de finanzas?’. Así que, ¿cómo los llevas a un punto en el que estén abiertos a esto y no te digan: ‘Déjame en paz’?

Doug Adamic: En primer lugar, creo que debe haber un entendimiento de que si eres un ejecutivo de cuentas en una organización donde estás introduciendo una nueva forma de ver un problema empresarial existente o estás presentando algo nuevo, entonces debes estar bien con el concepto de la tensión constructiva. Los mejores ejecutivos de cuentas con los que he trabajado y que han trabajado para mí son aquellos que están bien desafiando la norma y creando un poco de tensión constructiva. Cuando estás entrando en estas conversaciones, sí, sé que parece raro, pero tal vez en la calle es un poco diferente a cuando estás haciendo una llamada en frío a alguien. Quieres ir directamente al grano y estar bien, estar profesionalmente bien siendo muy directo, desafiando la norma, estando bien con la tensión constructiva, estando bien con que alguien no esté de acuerdo contigo. Porque la probabilidad de que vean el problema empresarial como tú es cero. Así que necesitas desarrollar alguna capacidad para tener rapport. A veces, el humor puede funcionar, a veces asegurarte de que estás estudiado en la profesión del individuo, tal vez incluso sepas algo sobre la persona porque la estudiaste en LinkedIn o hiciste alguna investigación de antemano. Así que no hay un momento para romper el hielo, pero no te sientas mal por ir directamente a la capacidad de poder desafiarlos a pensar un poco diferente. La gente respeta eso. Realmente respeta eso, especialmente en estos días.

Mark Roberge: Y esa era una pregunta relacionada que tenía: “Ok, tal vez sea una continuación del desafío, porque a veces, incluso si ejecutas este proceso de ventas consultivo orientado al descubrimiento que estás describiendo para nosotros, Doug, la perspectiva del comprador no está alineada con tu propuesta de valor. Tal vez simplemente digan: ‘Sí, American Express es lo suficientemente bueno’. Y en ese momento, eso es lo que diferencia a los buenos vendedores de la crema de la crema. Y eso es su capacidad. Lo llamo reencuadrar la percepción del comprador sobre su oportunidad, su desafío, sus prioridades. Siempre he tenido dificultades para crear un marco en torno al reencuadre. Tengo ejemplos de donde he visto a empresas individuales hacerlo. ¿Podrías decirnos cómo lo haces? Porque parece que esa es una parte bastante importante de tu método.

Doug Adamic: Tienes razón, esto no es fácil, Mark, y tu perspectiva sobre esto es correcta. Lo que dije antes es que necesitas entender qué desafío empresarial resuelve tu empresa de manera única, y necesitas asegurarte de entender cómo posicionarlo y de qué se trata, pero la mayoría de las veces las organizaciones están introduciendo una nueva forma de ver un problema empresarial y, muy raramente, la persona o el grupo de personas con las que estás hablando verán el problema como tú. Entonces, lo que debe suceder en ese reencuadre es que tienes que mostrar control y moderación para no hablar sobre ti mismo, tu empresa o tu producto. A ellos no les importa. No les importas tú, no les importa tu empresa, y no les importa tu producto. La forma en que debes abordar un reencuadre es sobre ellos, su negocio, su departamento, su rol, su empresa, cómo puedes mejorar su negocio al generar un resultado gracias a la forma en que estás introduciendo de manera única conocimientos que van a afectar su negocio o su persona y continuar desde ahí.

Hay tres razones por las cuales la gente compra. Una: ya están en problemas, ya tienen un problema, y esas son las mejores llamadas en frío para tener. Como, “Oh, Dios mío, gracias a Dios Doug llamó porque me estaba preguntando qué iba a hacer con este problema”. Muy raro. Dos: ven problemas en el horizonte, lo que significa que, ya sabes, estoy captando algo. Sé de lo que estás hablando. Estoy interesado. No lo siento realmente en este momento, pero puedo ver esto en el horizonte. O tres: tal vez quieran ser un héroe. Están buscando nuevas formas de introducir procesos empresariales o soluciones en sus organizaciones para que ellos y su departamento puedan ser más valiosos para su organización. Entonces, estás en problemas, ves problemas venir o quieres ser un héroe. Así que el reencuadre de un problema empresarial requiere que entiendas la persona con la que estás hablando, que tengas control sobre lo que es tu posicionamiento y propuesta de valor, las ideas externas que están impactando esa organización y que inevitablemente van a crear algún tipo de problema que tendrán que enfrentar, y que seas la persona que pueda ofrecer una solución única para ayudarles a superar esto, aprovecharlo o capitalizarlo de alguna manera.

Mark Roberge: Sí, esto del reencuadre. Espero entenderlo en algún momento sobre cómo enseñar a todos a hacerlo. Simplemente no puedo encontrar la manera de generalizarlo. Sé que es como no decirle al prospecto que está equivocado. Sé que generalmente es una pregunta provocativa como la que Catherine nos mostró. Pero también sé que separa a los buenos de los mejores en ventas. Bien, volvamos con Doug.

Doug Adamic: Así que el reencuadre tiene que ver con tener control y moderación para no hablar sobre tu empresa o tu producto, hablar sobre esa persona, su departamento, su rol, su empresa, cómo podemos mejorarla al generar resultados que serán medibles porque hay inevitabilidades que van a suceder que tendrás que considerar. ¿Cómo lo vas a enfrentar? ¿Para qué estás preparado? Tengo algunas sugerencias e ideas que me gustaría compartir contigo. Y eso normalmente es una forma en la que las personas pueden comenzar a pensar sobre el producto de manera diferente o sobre el problema de manera diferente y te inviten a obtener más información de otros grupos de personas para enmarcar el tamaño o la capacidad o el tipo de problema que creen que tienen.

Mark Roberge: Así que vuelvo al joven de 27 años que solía ser un representante transaccional y ahora quiere hacer esto y dice: “Oh, lo entiendo”. Y luego empiezo a ponerme ansioso porque estoy imaginando hablar con este oficial de cumplimiento que ha estado en esa oficina durante 20 años y me va a preguntar: “¿Quién eres tú?”. Como, mencionaste confianza, que tú eres la persona para resolver el problema. ¿Cómo construye un joven de 27 años que ha estado en esto por seis meses la confianza con un veterano de 20 años en cumplimiento de que es la persona para resolver esto?

Doug Adamic: Si la empresa de la que estamos hablando realmente es una organización de software empresarial más compleja, entonces tendrán un equipo de personas. Así que un ejecutivo de cuentas que está vendiendo un producto de alto valor en un mercado empresarial y en una venta compleja basada en soluciones no va a poder desempeñar todos los roles por sí mismo. Tendrán que depender de otras personas para ayudarlos. Al principio, eso puede ser el director de producto, podrían ser los fundadores, podría ser ingeniería, otras personas que los acompañen para ayudarlos. A medida que te vuelvas más maduro, tendrás un departamento de pre-venta, consultores de soluciones, consultores técnicos que te acompañen para ayudar a hacerlo. Así que te rodearás de experiencia. Entiende que el rol de un ejecutivo de cuentas es solo generar demanda para llegar al punto en el que podamos hacer el descubrimiento y descubrir si podemos reencuadrar el problema y luego llevar a nuestro producto.

Mark Roberge: Boom. No podría haberlo dicho más bellamente. No lideres con el producto, guía al comprador hacia el producto. Qué gran resumen de la diferencia entre un vendedor aceptable y uno de clase mundial. Y Doug ha hecho un excelente trabajo al mostrar cómo enseñar a tu equipo de ventas a hacer eso. Vamos a terminar con él.

Doug Adamic: No lideramos con nuestro producto para ver si tienen un problema. Siempre estamos guiando hacia nuestro producto al hacer el descubrimiento y asegurarnos de que entendemos cómo ven ellos su problema.

Mark Roberge: Me encanta. Pues muchas gracias, Doug. Has sido un innovador en estos días en el área de fintech. Creo que lo que nuestra conversación nos está mostrando es que sí, necesitamos un gran producto y un gran mensaje, pero se queda corto si no trabajamos en la ejecución en la línea del frente. Es muy fácil pensar que eso es trivial. Y creo que lo que Doug ha hecho de manera tan brillante hoy es ayudarnos a entender todas las sutilezas, todas las complejidades de eso, y luego llevarlo de vuelta a una metodología más simple que podamos implementar y escalar. Muchas gracias por estar aquí.

Doug Adamic: Gracias a ti, Mark. Realmente lo aprecio.

Mark Roberge: El episodio de hoy fue escrito y producido por Matthew Brown. Nuestro programa está editado por Peter. Un gran agradecimiento a HubSpot para Startups y a la red de podcasts de HubSpot por mantener el audio en marcha. Oye, también somos un programa nuevo, así que si te gusta lo que escuchas, o si odias lo que escuchas, déjanos una calificación y reseña en tu reproductor de podcasts favorito. Me encanta el feedback. También revisa Stage 2 Capital. Somos la primera firma de VC dirigida por más de 500 CROs, CMOs, CCOs. Así que si eres un emprendedor buscando escalar tu negocio, revisa stage2.capital. Muy bien, eso es todo por hoy. Soy Mark Roberge. Nos vemos la próxima semana.