Crecimiento Liderado por la Comunidad

Mark Roberge: Hola a todos, hoy tenemos a Andrew Ettinger en el programa. Un caballero que ha sido amigo durante varios años. Es mi persona de referencia en DevOps e infraestructura. Un movimiento de ventas bastante único. Ha sido líder de ventas en seis o siete empresas. Él fue quien llevó a Pivotal de cero a quinientos millones en ARR y finalmente se vendió a VMware.

Otro que hizo fue Astronomer. Vamos a desglosar eso un poco y hablar sobre los primeros indicios del crecimiento liderado por la comunidad. Y más recientemente, se unió a Appen como CRO. Una empresa con ingresos de 300 millones de dólares en Australia que cotiza en bolsa, mientras intenta ayudar al equipo a cambiar hacia una empresa más centrada en productos de software.

Muy bien. Aquí está mi conversación con Andrew. Tenemos mucho que cubrir hoy. Quiero comenzar con Astronomer. Danos los 30 segundos sobre lo que hace Astronomer. Y luego cuéntanos un poco cómo era el contexto cuando te uniste.

Andrew Ettinger: Sí, con gusto, Mark. Y gracias por eso. Creo que, como la mayoría de la gente en tu programa, me gusta construir, me gusta arreglar, me gusta crecer.

Y fue una de esas oportunidades en tu carrera donde había una comunidad de código abierto que era vibrante, pero también fracturada al mismo tiempo y necesitaba ser reparada y restaurada para el crecimiento. Al final del día, era una empresa de código abierto en torno a Apache Airflow, que, en pocas palabras, era orquestación de datos, básicamente conectando todas tus partes dispares dentro de tus pilas modernas de datos, tu información va del punto A al punto B de manera segura, segura y confiable.

Entonces, cuando me uní, fue una oportunidad para decir: “Oye, mira, ¿cuántas veces en tu vida puedes unirte a un proyecto Apache de alto nivel? Todos los méritos de vanidad son más de 20,000 estrellas en un millón de descargas, etc., y realmente darle algo de nueva energía. Había unas 20 o 25 personas en la empresa y menos de un millón de dólares en ingresos cuando comencé.

Entonces, pasamos de ese menos de un millón a los veintitantos, lo que incluyó el lanzamiento de un producto en la nube y la captación de otros ingresos que estaban en otros canales. Así que, en realidad, fue un crecimiento mayor que eso, pero fue un momento realmente emocionante. Y las empresas continúan haciéndolo absolutamente fantástico bajo la dirección de Andy Byron y su equipo, y lo están rompiendo en este momento.

Mark Roberge: Genial. Dijiste que al entrar, la comunidad estaba un poco fracturada. ¿Puedes decirnos qué significa eso? ¿Cómo supiste que estaba fracturada? ¿Cómo se mide eso? ¿Y cuál crees que fue la causa?

Andrew Ettinger: Sí, mira, de nuevo, creo que el desarrollador es muy poderoso y tiene una voz muy poderosa.

Y había una serie de características fundamentales y básicas que se habían solicitado que se incluyeran en el proyecto durante varios años. Simplemente nunca se materializaron en una actualización empaquetada y en una pieza de software que la gente pudiera usar. A saber, el planificador, que hacía que todas estas cosas funcionaran, no era altamente disponible.

Entonces, al intentar poner esto en tus cargas de trabajo críticas, no podías tener un solo punto de falla, algo tan básico como eso. Y se hicieron muchas promesas que no se cumplieron. Y finalmente, para el crédito de Astronomer, el equipo de ingeniería realmente cumplió con esa promesa.

Y eso realmente dio un renacimiento al crecimiento del proyecto. Y mucho trabajo duro se dedicó a eso y más allá, pero eso fue realmente todo. Había muchos escépticos que, de hecho, pensaban que había una nueva forma de hacer las cosas porque no se prestó suficiente atención a algunas de las características heredadas que eran necesarias.

Mark Roberge: Bien, entonces este es un contexto bastante único que no hemos desglosado en el programa, y es este contexto de código abierto muy centrado en los desarrolladores. Como recién llegado a eso, como persona de ingresos, como vendedor, estaría un poco asustado. Ya sabes, los desarrolladores, es una cultura propia, y no sé…

De manera general, podría decir que a los desarrolladores no les importa mucho los vendedores, por así decirlo.

¿Era ese el contexto allí? ¿Cómo lo navegaste? ¿Cómo recomendarías a un líder de ventas que entra en un contexto como ese que lo aborde?

Andrew Ettinger: Sí. Bueno, creo que Mark, diste en el clavo. Mira, tengo mucha experiencia previa con desarrolladores de código abierto en Pivotal y Spring Boot y todo ese…

Movimiento. Así que tenía un poco de experiencia aquí. Y como resultado, desarrollé habilidades técnicas y capacidades que no tenía en mi carrera. Y entonces, lo primero que no puedes hacer, como dijiste, es vender, y tienes que agregar valor. Correcto. Y obviamente me presento pareciendo un vendedor, probablemente hablo como un vendedor y probablemente no soy tan incógnito allí, pero una vez que comienzas a agregar valor y realmente demuestras que puedes ayudar y entender y tener empatía, para resolver los problemas que tienen y mostrarles el camino, comienzas a ganar la credibilidad y el respeto.

Y creo que todo se reduce a entender el viaje del usuario en el que están, porque una vez que entiendes ese viaje del usuario, puedes entender el dolor en el que se encuentran y en su entorno, su situación, y finalmente, el impacto que vas a tener. Así que todavía se reduce a lo básico de la venta fundamental.

Y la calificación, solo que lo haces de una manera mucho más técnica que liderada por la venta y la calificación, si eso tiene sentido.

Mark Roberge: Lo tiene. Pero ¿puedes desglosar un poco lo del valor? Porque voy a canalizar a un nuevo vendedor o líder que entra en este contexto. Casi parece que tengo que pasar tres años en algún departamento de ciencias de la computación para poder estar a la par con esta gente.

¿Cómo puedo agregar valor a un desarrollador que ha estado programando durante 15 años cuando nunca he tocado código? ¿Tuviste que ir y literalmente aprender a programar un poco?

Andrew Ettinger: No diría que tuve que aprender a programar, pero sí aprendí a usar el producto. Y aprendí que, al final del día, si eres un desarrollador y estás implementando algo en producción, y puedes ver y observar registros y métricas en un panel de control que te dice la salud, el estado y cómo están funcionando las cosas en producción, podrías fácilmente mostrarles cómo eso podría ser algo que les agregaría valor que antes era imposible en el mundo del código abierto.

O que tendrían que gastar su valioso tiempo programando, configurando, gestionando, actualizando, soportando y escalando al resto de la empresa. Y eso, al final del día, no era algo en lo que un ingeniero de datos y ese perfil central estuviera realmente interesado en hacer; estaban interesados en hacer sus tareas diarias de preparar los datos.
Para que la organización los consuma y para que los líderes empresariales tomen decisiones informadas y acciones para dirigir la empresa.

Mark Roberge: Está bien. Entonces, si conozco algo como medic o conozco algo como challenger sale, algo predefinido, parece que tengo que personalizar eso a este contexto de comprador. ¿Qué falla si soy un implementador directo de medic y lo hice en lo que sea?

Salud, finanzas, lo que sea. Y ahora estoy entrando en el entorno de los desarrolladores. ¿Cómo tiene que modificarse eso?

Andrew Ettinger: Bueno, para empezar, la mayoría de los desarrolladores en el mundo del código abierto no tienen dinero. En realidad, no les importan tus métricas.

En realidad, no les importa ser calificados y, peor aún, realmente no tienen idea de cómo se adquiere software dentro de su organización. Al final del día, tienes que implementar un proceso. De manera que entiendan que puedes mejorar su vida. Y una vez que lo haces, has ganado la credibilidad para luego preguntar cuáles son los siguientes pasos para llegar a su jefe, qué significaría esto y cómo articularías el valor.

Y aprendimos esto de la manera difícil, ¿verdad? Hubo muchas veces que llamé a Casper, el fantasma. Pensabas que habías hecho un gran trabajo. Los dejabas ir a vender en tu nombre a su jefe. Y adivina qué ves en Salesforce: cierre no responsive. Entonces, tuvimos que cambiar radicalmente nuestro modelo de compromiso en torno a la situación, el dolor, el impacto que luego enmarcaría dónde intentaban llegar y ser muy prescriptivos sobre cómo funcionaba el modelo de compromiso.

Y ganarnos el derecho y la credibilidad para luego dar ese siguiente paso juntos con ellos, y habilitarlos con las herramientas y nosotros y nuestros perfiles técnicos para poder comunicarnos con sus vicepresidentes y jefes de ingeniería sobre el valor que podríamos proporcionar. Y entonces fue un baile delicado, Mark.

No hay duda de eso.

Mark Roberge: Ayúdame a desglosar esto como un entrenador o gerente de ventas. Es como, ok. Estás escuchando una primera reunión entre uno de tus representantes y este ingeniero, y el ingeniero está encantado, como, “Oh Dios mío, esto es genial. No tenía idea. Me has mostrado exactamente el valor. Voy a llevar esto a mi VP de ingeniería y necesito este producto”, y el ingeniero y el vendedor están como, “Ok, eso es genial. ¿Puedo unirme a la reunión? Me gustaría ser parte de eso”. Y la respuesta es: “No, no, no, no. Mi VP de ingeniería está extremadamente ocupado. Yo me encargaré de esto por mi cuenta”. Y tu vendedor está como, “Ok, eso no es aceptable según lo que estás diciendo. ¿Cómo manejas esa objeción de llegar al poder en este contexto?”

Andrew Edinger: Sí, es una muy buena pregunta. Muy perspicaz, Mark. Y mira, al final del día, hicimos mucho de eso al principio y aprendimos nuestras lecciones, ¿verdad? Y fueron variables. Obviamente, difícil de predecir, difícil de pronosticar y difícil de entender. Así que lo que hicimos fue aprender que si los llevábamos al producto, que no era crecimiento liderado por el producto, era crecimiento liderado por ventas en el producto. Y logramos que desplegaran literalmente en unas pocas horas en un taller, algunos de sus pipelines para que pudiéramos mostrarle a su gerencia su código funcionando en esta nube.

Conducimos un proceso de compromiso en el que fuimos directos y sin disculpas. Fue como, “Mira, este es nuestro proceso. Así es como nos comprometemos. Esta es tu inversión. Y esto es lo que nos gustaría hacer a cambio. Si probamos estas cosas, ¿te funciona esto?”. Y pudimos atraerlos porque estábamos dispuestos a invertir el tiempo en el producto con su código funcional y nuestros ingenieros para resolver los problemas que tenían, y en última instancia, porque estás haciendo su vida 10 veces mejor, y porque les estás ahorrando tiempo al enfocarse en el trabajo pesado no diferenciado que muchos desarrolladores requieren hoy en día, finalmente estaban listos para llevarte allí.

Mark Roberge: Hola a todos, solo soy Mark aquí para detener la grabación. Sí, esta es una objeción extremadamente abstracta, común y muy desafiante en ventas, que, supongo, clasificaremos como “llegar al poder”. Está surgiendo más a menudo porque históricamente en ventas, siempre llamamos a poder. Y debido a algunos de estos nuevos movimientos como el crecimiento liderado por el producto o incluso el crecimiento liderado por la comunidad como del que estamos hablando aquí, en realidad es beneficioso involucrar al no tomador de decisiones, a las personas más cercanas a la línea de frente primero, y luego usar su entusiasmo y apoyo para llegar al tomador de decisiones. Ahora, en la mayoría de las situaciones como esta con Andrew, el ingeniero, aunque estén muy emocionados por este producto, preferirían ir a su jefe, el VP de ingeniería, ellos mismos sin el vendedor. Conocen al jefe, saben que está muy ocupado y quieren ser muy protectores de su tiempo. Y la mayoría de las veces, eso va a ser una pérdida cerrada. Y aquí está la razón. Los ingenieros no son vendedores. Y esto es cierto en casi cualquier otro producto que estés tratando de vender. Van a posicionar el producto en cómo les beneficia a ellos, no en cómo beneficia de manera óptima al VP de Ingeniería. Y eso es lo que tenemos que superar primero y ante todo al obtener acceso nosotros mismos.

Andrew explicó un par de técnicas que usa con su equipo para obtener ese acceso. Te daré dos más. Una que me gusta hacer es decir: “Sabes, primero que nada, solo pregunta, ¿te importaría si me uno a ti en la reunión?”. Un cuarto de las veces, eso podría funcionar. Y si dicen, “No, prefiero manejarlo yo mismo”, entonces les preguntaré: “Ok, genial. Solo explícame cómo vas a presentarles el producto”. Y hay muchas variaciones que puedes tomar. Pero esencialmente, después de que lo hagan, expresas cierta preocupación. Expresas cierta preocupación, como, “Oye, sé que realmente quieres este producto, pero hago esto todos los días. Y si yo fuera tu VP de ingeniería, no estoy seguro de que estaría tan emocionado basándome en cómo acabas de explicarme el producto. ¿Estás seguro de que no puedo estar sentado allí en la sala contigo o en la llamada de Zoom contigo para explicárselo?”. Voy a intentarlo de nuevo. Y si absolutamente me niegan, ahora soy el entrenador de ventas. Voy a construir la diapositiva con ellos que van a llevar a la oficina o presentar al VP de Ingeniería a través de Zoom. Voy a explicarles y desarrollar el contenido que posiciona mi producto de la manera que resuene mejor con el VP de Ingeniería para asegurarme de que esto no se estanque y pueda avanzar en esta etapa de la oportunidad. Una objeción realmente común. Y gracias a Andrew por mencionarla.

Bien, volvamos con Andrew.

Andrew Edinger: Ahora, sí. ¿Hubo momentos en los que hubo fricción y simplemente no funcionó? Por supuesto, como cualquier proceso medic perfectamente ejecutado, no funciona el 100% del tiempo. Pero lo que nos dio fue un nivel mucho mayor de predictibilidad. Y lo más importante, cuando miras las métricas de consumo, ¿verdad? Esos fueron los que finalmente terminaron consumiendo más, lo que significó que sus tasas de retención neta aumentaron. Y como bien sabes, y predicas mejor que nadie en el mundo, ese es el mejor indicador adelantado, ¿verdad? De una empresa de software saludable. Y a veces hay un poco de dolor involucrado en llegar allí, pero es necesario si quieres tener, ¿verdad? Un negocio sostenible.

Mark Roberge: ¿Crees que eso ha cambiado en la última década o dos? Como si volviéramos 20 años atrás, el VP de ingeniería estaba haciendo más de arriba hacia abajo. Ellos decían, “Este va a ser mi stack tecnológico. Este va a ser nuestro entorno de desarrollo. Y la gente simplemente tiene que conformarse”. ¿Hemos cambiado a una cultura más centrada en la ingeniería, donde es casi como un liderazgo de servicio? Como el VP de ingeniería, mi trabajo es hacer que mis ingenieros sean lo más productivos posible. Y si están usando herramientas geniales que ayudarán a eso, que les gustan y que muestran esa productividad. Ese es mi trabajo, despejar ese espacio y hacer que suceda. ¿Eso ha cambiado un poco?

Andrew Edinger: Absolutamente lo creo, Mark. Y sabes, hablo con muchos ejecutivos de nivel C y se conectan con su organización para averiguar las tendencias y lo que está sucediendo. Y creo que hay un viejo dicho que dice: “Nunca apuestes contra el código abierto”. Y es porque es muy fácil, pero al final del día, estos desarrolladores son poderosos. Son inteligentes. Pasan su tiempo libre evaluando estas cosas y participando en estas comunidades. Y es un buen indicador adelantado del futuro de, sabes, qué productos, particularmente en infraestructura en la nube y datos, van a destacar.

Mark Roberge: El crecimiento liderado por la comunidad se ha convertido en un acrónimo, como el crecimiento liderado por el producto. Creo que tiene un retraso de unos cinco años, en cierto modo. Estoy bastante intrigado por ello. ¿Considerarías este movimiento que usaron en Astronomer como crecimiento liderado por la comunidad?

Andrew Edinger: Sí, quiero decir, mira, cada vez que estás en código abierto, tu primer trabajo es la comunidad. Eso es todo. Punto. Sin una comunidad vibrante, no tienes el derecho de monetizar nada. Así que tomamos una estrategia llamada las tres C’s, que era comunidad, contenido y conversión. Y si no hacíamos todas las cosas correctas para involucrar a la comunidad, que es una combinación de obviamente un sólido liderazgo técnico y velocidad en el desarrollo de características en el código abierto central, pero también documentación rica, bibliotecas ricas, certificaciones ricas, ¿verdad? Donde contratamos a la mejor persona de Udemy para dirigir estas clases y regalamos 25,000 certificaciones gratuitas para hacer eso. Todo el contenido correcto que HubSpot y otros hicieron muy famoso, donde era como, “Mira, estás buscando integrar esto con Snowflake o Databricks y proporcionar todo eso sin muro de pago, sin correos electrónicos, no quiero nada de ti. Solo usa toda esa información”. Tienes que combinar esas dos cosas antes de tener el derecho de siquiera pensar en convertirlos en algún producto de pago o en una conversación sobre dónde puede materializarse tu valor.

Mark Roberge: Hola a todos, solo soy Mark aquí. Sí, realmente estoy disfrutando este viaje con Andrew en este momento. Me encanta aprender de él. Sabes, hay algunos grandes movimientos en juego aquí. Esto se trata de empoderar a los compradores. Creo que eso es en parte lo que impulsó el interés y el éxito del crecimiento liderado por el producto, empoderando a los compradores para que prueben el producto. Y siento que el crecimiento liderado por la comunidad está llegando rápido. Este es un nuevo mecanismo de marketing. Este es un nuevo movimiento de acceso al mercado que va a ser tan disruptivo y tan poderoso como el crecimiento liderado por el producto. Obviamente, está saliendo del ámbito del código abierto. Y creo que su aplicabilidad más allá de ese dominio, más allá de DevOps, más allá de la infraestructura, a casi cualquier tipo de software B2B, va a ser poderosa. Así que me encanta profundizar aquí con Andrew para aprender estos conceptos como comunidad, contenido y conversión para realmente profundizar en la singularidad de la “dark social”, un concepto que está surgiendo aquí, pero que se está volviendo cada vez más importante para los especialistas en marketing, estar al frente. Del ciclo de demanda y conciencia, obtener visibilidad en eso y nutrirlo y crear un foso en el lado del marketing para tu negocio a través de tu comunidad. De acuerdo. Esto es importante. Escuchemos más de Andrew sobre este concepto. Y así trabajamos muy duro en esas tres C’s, pero realmente en las dos primeras para ganarnos el derecho a la tercera.

Mark Roberge: Entonces defínelo para nosotros. Porque creo que cuando el crecimiento liderado por el producto (PLG) despegó, inicialmente se llamaba freemium, y luego la gente comenzó a llamarlo PLG y realmente despegó. Y fue un poco difícil definir los límites de dónde se situaba el PLG. Después de analizarlo durante mucho tiempo, para mí, básicamente se trataba de que si podía usar tu producto y extraer valor de él sin hablar con un humano, ya sea durante un período de prueba de siete días o para siempre sin ningún pago, eso, para mí, era un movimiento de crecimiento liderado por el producto. ¿Cómo defines el crecimiento liderado por la comunidad? ¿Existe un límite claro allí?

Andrew Edinger: Sí, quiero decir, mira, el PLG es, como sugieres, algo que muchas personas han hecho de manera magistral, instrumentando para el momento “aha”, y cuando los usuarios se convierten en equipos, y luego puedes ir tras la empresa y todo eso. Y creo que está bien definido y bien pionerizado por muchos de los grandes que están por ahí. Creo que en el lado de la comunidad, hay muchas adyacencias. Tienes la comunidad principal de los perfiles que sirves, donde quieres que hablen, evangelicen y hablen con sus pares sobre el uso de tu tecnología o conjunto de tecnologías, pero luego también tienes las esferas de influencia y las adyacencias, como el VP de ingeniería, en este caso, o los CIOs. O los jefes de negocios o las personas que dirigen, sabes, tus almacenes de datos en la nube en este ejemplo. Así que tienes una multitud de estas comunidades que, en última instancia, pueden intersectarse. Y eso es muy diferente del PLG. El PLG consiste en simplemente obtener el producto a toda costa y luego nuestro sistema se hace cargo. Las comunidades son mucho más intrincadas y mucho más complicadas y se intersectan de muchas maneras diferentes. Y de hecho, ejecutar ambas estrategias es realmente poderoso. Es complicado. Pero si lo piensas bien, ejecutar correctamente ese proceso comunitario en un movimiento PLG te da el nirvana perfecto porque, en teoría, luego ingresan a tu embudo mucho más educados, mucho más dispuestos y ya encaminados, en lugar de simplemente “Oh, aterricé aquí. Déjame ver qué tal es esto.”

Mark Roberge: Estiremos los límites sobre eso y vayamos mucho más allá de este contexto donde típicamente se aplica. Hay muchas compañías, por ejemplo, muchos emprendedores en este momento, creando tecnología de co-piloto SDR, algo con lo que nuestra audiencia puede relacionarse, ¿verdad? Básicamente, estos son co-pilotos de IA donde, como SDR, salgo, encuentro 50 cuentas al mes, creo secuencias, las ejecuto, manejo llamadas de conexión, establezco citas, lo que sea. Y sabes, mucho de eso se puede simplificar, automatizar usando IA. Como emprendedor en ese caso de uso, ¿puedo usar el crecimiento liderado por la comunidad?

Andrew Edinger: Absolutamente. Al final del día, aún debes equilibrar los límites de estas tecnologías como cualquier otra cosa, ya sea que estés usando el crecimiento liderado por la comunidad en ese contexto de IA o que estés utilizando esas herramientas de IA solo para automatizar el alcance u otras secuencias. Necesitas asegurarte de que aún tengas ese toque personalizado y no parezcas un robot y una máquina porque es muy deshonesto. Y he usado algunas de estas cosas y he visto algunos de estos mensajes como, no estoy seguro de si la persona al otro lado va a mirar esto y realmente creer que soy un humano. Ahora, algunos de ellos son lo suficientemente buenos. Y supongo que mi respuesta larga es decir, sí, pero debes tener mucho cuidado, como lo harías con cualquier otro uso aplicado de esa tecnología.

Mark Roberge: ¿Qué nuevos roles surgen al adoptar una mentalidad de crecimiento liderado por la comunidad? Porque si hago una analogía con PLG, sabes, en el software B2B, el movimiento PLG creó este rol de crecimiento. Como que difuminó los límites entre producto y marketing y los unió. Este tipo de rol de crecimiento sería dueño de este embudo humano. Ejecutarían experimentos como locos. Serían impulsados por datos. Estos científicos de datos se hicieron populares. A menudo tenían analistas de datos en el equipo. Eran gerentes de producto trabajando con ingenieros codo a codo con diseñadores y especialistas en marketing digital. ¿Cuál es el análogo de eso en el lado de la comunidad? ¿Tenemos ahora gerentes de comunidad? ¿O cómo evoluciona esto los roles y el equipo?

Andrew Edinger: En el mundo del código abierto para desarrolladores, es el defensor del desarrollador, y puedes discutir si pertenecen a producto, si pertenecen a marketing. No deberían estar en ventas, ¿verdad? Ciertamente pueden estar bajo una organización CRO, si tienes suficientes paredes configuradas, pero su trabajo y el trabajo de su equipo es simplemente salir y ayudar a la comunidad. Y vuelve locos a los profesionales de ventas cuando descubren que Mark estuvo en una conferencia y habló con Jane y Jane está a cargo de la ingeniería de datos en JP Morgan o cualquier compañía. Y no le dijiste a ventas, ¿qué estás haciendo, Mark? Y es como, no, no, no, eso en realidad es lo peor que podrías hacer. Así que definitivamente hay fricción allí, pero es necesario. Y como líderes de ingresos en ese espacio, es nuestra responsabilidad darles a esos equipos el espacio para respirar y fomentar esas relaciones, porque es algo que se acumula con el tiempo en un valor material para tu organización. Pero no es una maravilla de un solo éxito. Debes estar cómodo con eso. Es difícil y lleva tiempo. Y ese es el volante que finalmente se pone en marcha allí. Y luego puedes elegir invertir en uno o diez o 20 o 30 de esos y sabes, cómo escalarlos. Pero es la defensa del desarrollador.

Mark Roberge: Andrew, esto es intrigante. Quiero asegurarme de que tengamos tiempo para llegar a tu último rol porque hay todo un nuevo conjunto de desafíos de acceso al mercado. Así que, empresa estrella, tu CRO, contexto muy diferente al que estás entrando. Píntanos eso y lo que te espera en este rol.

Andrew Edinger: Sí. Mira, somos una empresa que cotiza en la Bolsa de Valores de Australia, ¿verdad? Nuestros ingresos son de 330 millones al año. Appen es tan emocionante. Y sabes, por un lado, está a la vanguardia de donde se está desarrollando y consumiendo la IA. Y por otro lado, es una empresa muy madura. Ha estado alrededor por un tiempo. Ayudando a las empresas a crear los datos necesarios para entrenar sus modelos de IA. Hemos tenido esas herramientas para siempre que suceden en un enfoque más orientado a servicios. Y ahora las estamos combinando para ser mucho más lideradas por el producto con servicios que se habilitan alrededor de eso. Es realmente emocionante dado el auge de los LLM y toda la conversación en la que nos encontramos.

Mark Roberge: ¿Cómo se ejecuta un negocio de servicios y consultoría de más de 300 millones? Y en paralelo, estás lanzando y haciendo crecer un negocio de productos dentro de eso. Eso debe crear algunos desafíos operativos y tensiones.

Andrew Edinger: Es una muy buena pregunta, Mark. Mira, al final del día, este es un conjunto de herramientas con las que hemos ejecutado 24,000 proyectos de IA en los últimos 15 años en nuestras propias herramientas. Algunos de nuestros clientes usan esas herramientas y realmente se trata de decir, “Oye, mira, hemos hecho tantos proyectos con más de 50 millones de horas-hombre en estas herramientas que ahora simplemente las vamos a exponer para que las personas puedan usarlas porque lo que estamos encontrando”.

Mark Roberge: No sé por qué más emprendedores no comienzan como un negocio de servicios y luego se convierten en un negocio de productos. Sí, hay algunos problemas. Sabes, creo que sé por qué. Y es porque en el pasado solíamos pensar que los negocios de servicios no eran financiables por capital de riesgo. Y se convirtieron en un modelo de negocio realmente desacreditado, especialmente para los capitalistas de riesgo. No eran tan escalables. Y creo que mucha gente se ha alejado de seguir un negocio de servicios. Y sin embargo, creo que es una base increíble sobre la cual construir un negocio de productos. Esencialmente estás siendo pagado por el mercado para hacer tu investigación de mercado. No estás sentado en una sala aislada hipotetizando sobre dónde está la demanda, estás allí afuera resolviendo problemas reales para clientes reales, generando valor y entendiendo cómo funciona. Estás viendo los patrones de cliente a cliente a cliente. Estás en una posición mucho mejor para diseñar y acertar desde el principio tu producto mínimo viable a medida que haces la transición. Ahora, ciertamente hay desafíos en eso a medida que haces esa transición. Lo aprecio. Pero desearía ver a más emprendedores comenzar en su búsqueda del problema que están resolviendo con una orientación hacia los servicios y luego usar eso para hacer la transición a productos.

Mark Roberge: De acuerdo, volvamos con Andrew.

Andrew Edinger: Es como en el caso de una gran institución financiera, si vas a crear un LLM en gestión de patrimonio y transferencias de 401k. Los expertos en esos datos, sus transcripciones del centro de llamadas, sus acrónimos internos y cómo funciona su software, es mejor mantenerlos internamente. Así que vas a necesitar estas herramientas y plataformas para que tu propio personal interno cree todos esos flujos de trabajo y colabore entre sí. Y las herramientas y opciones que tienen hoy son hojas de cálculo, wikis, tickets de JIRA, portales de SharePoint, y no hay una forma simplificada de ayudarles a mitigar el riesgo de que esos datos caigan en manos equivocadas o que ocurran cosas indebidas. No hay herramientas en su lugar que les ayuden realmente a acelerar su tiempo de valor en la producción con este enorme atraso y, al mismo tiempo, aumentar la efectividad y la eficiencia y la colaboración entre más de una docena de personas involucradas en la creación de un simple producto LLM en producción. Porque si miras el ciclo de vida de las personas involucradas, son muchas. Y necesitan una plataforma para trabajar y colaborar. Y hemos estado haciendo eso durante mucho tiempo. Solo tenemos que reposicionarlo para que la gente entienda que es un lugar realmente emocionante para estar.

Mark Roberge: Sí, es un camino de emprendimiento que desearía se intentara con más frecuencia para entender realmente el mercado a través de los servicios y luego convertirlo en un producto una vez que comprendes dónde están las necesidades. Pero no quiero subestimar las transiciones de go-to-market que necesitan suceder. Entonces, hablemos un segundo. Estás mencionando el banco y esta gestión de patrimonio. ¿Qué hiciste? ¿Simplemente le diste este producto al ejecutivo de cuentas existente y ahora lo están llevando? ¿O es un tipo de vendedor diferente y un tipo de movimiento de ventas diferente para hacer que esto suceda?

Andrew Edinger: Muy buena pregunta, Mark. Y de nuevo, en relación a tu punto sobre el emprendimiento, tal vez en realidad solo se llame un glotón para el castigo. No estoy seguro, pero estos son problemas divertidos e interesantes en los que me encuentro trabajando. Y este viaje en IA no es diferente. Y el hilo común aquí es una venta muy técnica, un compromiso realmente técnico. Tener que contratar a los profesionales que interactúan con estas personas como pares. Entonces, en lugar de un ingeniero de ventas tradicional, sabes, estoy contratando científicos de datos e ingenieros de aprendizaje automático que van y se asocian muy profundamente con estos clientes. Dirigen los talleres in situ. Diseñan sus problemas con ellos, les ayudan a entender los datos que son necesarios aquí y les ayudan a construir esos prototipos con ellos para que puedan entender y trabajar en código en la plataforma, cómo funcionaría esto, lo que nos permite crear el caso de negocio y la oportunidad para que vean la luz y cómo esto puede tener un impacto dramático en toda la organización.

Mark Roberge: Sí, estamos volviendo a estos roles muy técnicos. Sabes, muchos de nosotros vivimos en B2B SaaS y ha habido una progresión desde hace unos 25 años, como de, “Oye, ¿puede la tecnología siquiera hacer esto?” Y teníamos gente técnica sentada al lado para ir cara a cara con el CTO. De repente, como que sí, básicamente sabemos cómo va a funcionar esta tecnología. Está bien entendida. Es relativamente comoditizada. Y se trata más del go-to-market. Se trata más de la marca. Y se trata más de la creación de categorías que va a impulsar el éxito del negocio. No me he sentado y he pensado, “Oh. ¿Es este negocio SaaS siquiera técnicamente factible?” Eso no ha surgido para mí en como una década. Aquí viene la IA y aquí vienen esos desafíos de nuevo. ¿Es esto siquiera técnicamente factible? ¿Cómo funciona esto? ¿Qué tipo de implicaciones de seguridad tiene esto? No sé cómo adoptar estas cosas. Así que aquí viene el personal de soporte técnico de ventas nuevamente. Y muchos de nosotros no hemos tenido experiencia en eso en un tiempo. Solo una advertencia, esto no es único para Appen. Esto no es único para DevOps. Si el 90 por ciento de las ventas de software B2B van a ser de IA en los próximos 5 o 10 años, esto está llegando, especialmente en las fases iniciales. Así que presta atención a la orientación de Andrew aquí. Y piensa en ello si vas en esa dirección con tu producto. Muy bien, volvamos a Andrew.

Andrew Edinger: Y entonces, realmente solo estoy combinando patrones de mis últimos 12 años en diferentes áreas de este espacio. Y, sin duda, este es el más grande de todos dentro de la IA y realmente emocionado por ello.

Mark Roberge: De acuerdo. Eso es justo. Ahora, sé un entrenador que como alguien que tiene experiencia en eso, así que estoy aquí como CRO de un equipo bastante grande y quiero beneficiarme de la tecnología de copiloto SDR. Pero mi equipo legal está diciendo, no, no estamos listos. Necesitamos otros seis meses para organizarnos. Y estoy del otro lado, hay un vendedor de startups que dice: “Oye, acabamos de recaudar dinero a una gran valoración. Necesitamos algunos pilotos en marcha aquí”. Y el CRO está como, me encanta esto. Quiero esto. Pero mi equipo legal me ha dado la señal de detenerme durante seis meses. ¿Cuál es tu recomendación como líder de ventas, como entrenador de ventas para superar eso?

Andrew Edinger: Lo que hicimos con éxito en algunos de mis viajes anteriores de los que hablamos, ¿verdad?, fue que solo ejecutamos estos pequeños pilotos y luego involucramos a estos equipos antes. De nuevo, es contraintuitivo, pero cuanto antes involucras a seguridad o riesgo o legal en estos, sabes, compromisos, mejor, y al menos entiendes dónde están tus objeciones mucho antes. No es una frase divertida decir que si voy a perder un trato, ciertamente preferiría perderlo en 30 días en lugar de 90 días o el último día del trimestre cuando lo tenía pronosticado. Pero de nuevo, los bloqueadores aún existen. Esto es nuevo. No hay estándares y tu kilometraje variará dependiendo de persona a persona y de empresa a empresa, pero eso es ventas 101, ¿verdad?

Mark Roberge: Estaba tan emocionado, Andrew, cuando escuché que un líder de ventas de tu calibre estaba entrando en Appin para ayudarles con esta emocionante transformación y para ayudar a sentar las bases para esta revolución de IA que se avecina. Así que voy a seguir tu historia de cerca. Estoy seguro de que va a ser una divertida. Y realmente lo aprecio. Aprecio que te hayas unido a nosotros hoy para compartir tu conocimiento.

Andrew Edinger: Gracias, Mark. Fue un placer. Lo aprecio. Gracias.

Mark Roberge: El episodio de hoy está escrito y producido por Matthew Brown. Nuestro programa está editado por Pizza Shark Productions. Muchas gracias a HubSpot para Startups y a la HubSpot Podcast Network por mantener el audio encendido. Oye, también somos un programa nuevo. Así que si te gusta lo que escuchas, suscríbete. O si odias lo que escuchas, déjanos una calificación y una reseña en tu reproductor de podcast favorito. Me encanta el feedback. También echa un vistazo a Stage Two Capital. Somos la primera firma de VC respaldada por más de 500 CROs, CMOs, CCOs. Así que si eres un emprendedor que busca escalar su negocio, echa un vistazo a stage two dot capital. Muy bien, eso es todo por hoy. Soy Mark Roberge. Nos vemos la próxima semana.