Cómo perfeccionar la estrategia de ‘Land and Expand’

Mark Roberge:Hola a todos, bienvenidos a otro episodio de The Science of Scaling, un programa sobre cómo escalar tus ingresos y ventas. Soy tu anfitrión, Mark Roberge. Hoy estamos haciendo algo un poco diferente. Estamos hablando con Kyle Duffy, alguien con quien tengo mucho en común. Es un ex operador de go to market con un montón de grandes empresas. Y ahora está en el lado de la inversión. Está en una firma llamada Gradient Ventures, que si no los conoces, son parte de Alphabet, la empresa matriz de Google, y se especializan en invertir en etapas tempranas en IA y aprendizaje automático. Cosas emocionantes. Así que vamos a desglosar la perspectiva de Kyle sobre las etapas iniciales del desarrollo de go to market a través de las empresas de su cartera con las que trabaja. ¿Cuál es la mayor oportunidad que ve que los fundadores y las empresas en etapas tempranas no explotan? Vamos a descubrirlo.

Este es un tema divertido para mí porque tú y yo hemos pasado los últimos años viendo el ecosistema de startups desde una perspectiva muy similar, no solo como capitalistas de riesgo, sino como capitalistas de riesgo que ayudan a las empresas de su cartera en etapas tempranas con su estrategia de go to market. Tú específicamente en torno a la IA y nosotros un poco más ampliamente en Stage 2 Capital y simplemente en software B2B. ¿Cuál es la mayor oportunidad que ves que las startups no aprovechan tanto como deberían en esa etapa muy temprana? Esa es una gran pregunta.

Kyle Duffy:Entonces, para go to market, algo que se pasa por alto desde el principio, lo ven como, está bien, necesitamos ingresos. Necesitamos clientes en la puerta. No creo que se preste suficiente atención al éxito del cliente y específicamente a cómo expandir los clientes que ya tienes.

Mark Roberge:Hola a todos, soy Mark. ¡Exacto! Todos estos fundadores y equipos de ventas están obsesionados desde el principio con la adquisición de nuevos clientes, con el crecimiento de los ingresos. Y entiendo por qué. Esa es la primera pregunta que todos hacen. ¿Dónde están tus ingresos? Nadie pregunta: “Oye, eso suena como un buen negocio. ¿Cómo está tu retención?” Pero kudos a Kyle, esa es la orientación perfecta en la primera fase del negocio. ¿Preferirías tener un negocio que triplica sus ingresos, pero con un balde con fugas y la mitad de los clientes se van, o un negocio que crece de manera constante en un 30 por ciento al año y todos aman el producto, todos se quedan y todos se expanden? Lo segundo puede sonar menos sexy, pero es una base mucho mejor sobre la cual construir una empresa. Muy bien, volvamos a Kyle.

Kyle Duffy:Quiero decir, ambos sabemos que es más fácil expandir un cliente feliz que conseguir un nuevo cliente. Y he estado pensando en esto con nuestras empresas y específicamente con nuestros fundadores: ¿cómo desde el principio establecemos las bases para un buen movimiento de land and expand?

Mark Roberge:Me encanta. Tenemos esta obsesión con los nuevos clientes, pero quieres orientarlos hacia el land and expand con la expansión en mayúscula. ¿Por qué crees que los fundadores no se inclinan hacia eso tanto como deberían?

Kyle Duffy:No sé si están viendo la oportunidad. Al menos en nuestra cartera, estamos trabajando con muchos fundadores e incluso líderes de ventas en etapas tempranas que no necesariamente han tenido un enfoque en el cliente en el pasado. Solo están enfocados en conseguir nuevos logotipos en la puerta en lugar de la oportunidad de expandirse. Y creo que desde una perspectiva de líder de ventas, una vez que la empresa ha contratado a un líder de ventas, se trata más de cómo conseguir el trato más grande posible desde el principio. Lo que estoy viendo, y especialmente en 2023, donde los ciclos de adquisición han aumentado, y podemos hablar de eso, es más fácil entrar por la puerta con una pequeña parte de tu conjunto de productos que tal vez sea menos arriesgada para el cliente, o en un grupo, un equipo específico en una empresa más grande para probar el modelo antes de expandirse dentro de la cuenta.

Mark Roberge:Tiene sentido. ¿Y esto se aplica en todos los entornos emprendedores o hay algunos donde es mejor aplicarlo que en otros?

Kyle Duffy:Probablemente sea más aplicable en una empresa que tiene algo que expandir. Entonces, o tienes una solución de producto que puedes vender parte de ella al principio, y luego puedes, en el futuro, vender otra parte del producto, o es un producto que se aplica a varios equipos diferentes dentro de una organización.

Mark Roberge:Es una locura escuchar a Kyle ahora mismo, porque literalmente hace dos meses hicimos una inversión en Stage 2 Capital y estábamos debatiendo sobre el land and expand. Realmente quiero que lo hagan. Y escribí esta frase en su evaluación de go to market: “Los movimientos de land and expand se están volviendo más comunes en SaaS y son preferidos generalmente por la mayoría de los clientes, especialmente para tecnologías grandes y transformadoras. Sin embargo, no está claro si tienes este contexto. Sin embargo, aquí están las estrategias para mitigar los aspectos negativos del modelo de land and expand eligiendo los módulos de producto de aterrizaje que cumplan con los siguientes cuatro criterios. Número uno, que permitan un valor retenible con bajo tiempo y esfuerzo. Número dos, que se alineen con la necesidad percibida actualmente versus la necesidad evangelizada del cliente. Número tres, que proporcionen una cuña estratégica para una mayor adopción de la plataforma. Y número cuatro, que desarrollen altos costos de cambio una vez implementados”. Así que si estás pensando en land and expand y estás evaluando opciones, piensa en esa lente como una forma de elegir el enfoque óptimo. Volvamos a Kyle.

Kyle Duffy:Entonces puedes comenzar con un equipo y expandirte a otros.

Mark Roberge:Muy bien. Hablemos de si soy un fundador y estoy escuchando esto y pienso: “Oh Dios mío, Kyle tiene toda la razón. Estoy golpeando la puerta aquí tratando de moverme a través de estos ciclos de ventas de 9 a 12 meses para vender mi gran visión de producto. Y si pudiera hacer más un movimiento de land and expand, esto aceleraría todo para mí”. ¿Cuáles son algunos de los pasos fundamentales que un fundador necesita tener en cuenta para asegurarse de que su organización esté preparada para el éxito con land and expand?

Kyle Duffy:Creo que primero es establecer la base en términos de a quién estás vendiendo dentro de la organización, sabes, y ser muy específico en torno a tu persona a la que estás vendiendo, pensando que, está bien, podemos entrar por la puerta. ¿Cuál es nuestra cuña? Entonces, ¿qué es lo que tendrá menos fricción para entrar por la puerta con un cliente? Asegurarse de que todos estén alineados en torno a la base de la persona y el ICP a la que estás vendiendo. El siguiente paso es incentivar a los representantes. Así que está bien que vendan ese trato de 25 mil dólares en lugar de un trato de seis cifras para entrar por la puerta y que su estructura de compensación esté configurada de tal manera que estén motivados a largo plazo para hacer crecer ese negocio, asegurándose de que el AE sea compensado no solo por los nuevos negocios que entran, sino también por los negocios que provienen de los clientes existentes. Eso no significa que se les compense por una renovación. Entonces, si cierran el trato inicial de 25 mil dólares, sabes, y se renueva un año después en 50 mil. Está bien, entonces es posible que no se les compense por esos primeros 25 mil, pero sí por esa expansión de 25 mil adicionales.

Mark Roberge:Me encanta eso. Lo he usado con mucho éxito y me da convicción. También he estado en reuniones de junta donde he recibido resistencia de otros VCs como, “Oye, los AEs deberían cerrar. No perdamos su tiempo en renovaciones y expansión. Estos son cazadores. Hagámoslos cazar”. ¿Cómo manejas ese conflicto a nivel de la junta y estratégico?

Kyle Duffy:No creo que sea una pérdida de tiempo. Es ingreso y es buen ingreso. Sabes, y ese ingreso de expansión, te garantizo que el CAC es más bajo en eso, el costo de adquisición de ese ingreso es más bajo que el de un nuevo cliente.

Mark Roberge: Muy bien, Kyle, esos son grandes pasos fundamentales. ¿Qué hay de los obstáculos comunes que ves cuando entras en una startup en sus primeras etapas y piensas: “Vaya, has configurado esto de una manera que realmente afectará tu capacidad para ejecutar con éxito la estrategia de Land and Expand”?

Kyle Duffy: Las mejores empresas que veo hacer esto bien tienen un fundador obsesionado con el cliente y, además, un líder de ventas obsesionado con el cliente. Y un responsable de atención al cliente que, en esa etapa, también está obsesionado con el cliente. Así que creo que, en general, debes estar enfocado en el cliente. Y de hecho, no mencioné el producto. El producto también debe estar pensando en el cliente desde el principio, porque necesitas crear, y solía decirle esto a mi último equipo de atención al cliente en mi última startup, que en las primeras etapas no solo estamos creando clientes, estamos creando fanáticos de nuestro producto.

Por lo general, les digo a los fundadores que en las primeras etapas deberían estar teniendo de 10 a 12 conversaciones con clientes por semana. Y si no lo están haciendo, algo anda mal. Algunos capitalistas de riesgo dirán: “No ofrezcas servicios, no queremos ingresos por servicios”. Y yo respondería diciendo que, para algunos tipos de productos que requieren cierto nivel de servicios para que un cliente tenga éxito, es necesario. Hicimos un análisis de datos en mi última empresa que mostró que los clientes que abandonaban, en última instancia, lo hacían porque nunca fueron incorporados correctamente. Esa es probablemente la razón número uno que pudimos señalar para explicar por qué los clientes abandonaban o no se expandían: un cliente tiene que ver valor en el producto, y para ver valor en el producto, deben ser incorporados correctamente y deben haber operativizado el producto con éxito.

Mark Roberge: Hola a todos, aquí Mark. Estoy de acuerdo con Kyle. Durante los últimos 20 años, hemos pasado por un interesante viaje emprendedor en la década de los 90, finales de los 90, principios de los 2000, donde confundimos los negocios de servicios con los negocios escalables de software. Muchos inversores y emprendedores fueron engañados porque, ya sabes, los ingresos por servicios generalmente se valoran en torno a 1X, mientras que los buenos ingresos por software se valoran en 10X. Tienes un negocio de servicios de 10 millones valorado en 10 millones, y tienes un negocio de software de 10 millones valorado en 100 millones porque es más escalable. Y debido a eso, nos fuimos demasiado lejos. Ahora, tenemos muchos negocios donde el 98% de sus ingresos provienen del software y solo el 2% de los servicios. Pero lo que la gente no está considerando es que si aflojamos eso un poco y tal vez llegamos a un 90% de software y 10% de servicios, el impacto en la retención de clientes es enorme. Y está bien que ese 10% solo se valore en 1X, y el 90% de nuestro software se valore en 10X, porque el aumento en los ingresos por servicios que estamos asumiendo está haciendo que esos clientes se queden. Así que me gusta la perspectiva de Kyle aquí, y no debemos irnos demasiado lejos en la proporción de ingresos de software a servicios. Volvamos con Kyle.

Kyle Duffy: Y especialmente cuando se trata de productos empresariales más complejos, ofrecer cierto nivel de servicios no es necesariamente algo malo.

Mark Roberge: Genial. Y ahora, hablaste un poco sobre el equipo, pero tengo curiosidad por la transición. Entonces, imaginemos que los fundadores están probablemente realizando algún nivel de ventas, incorporación, renovación y expansión al principio. Ya sea con los primeros dos clientes, los primeros 20 clientes, los primeros 200 clientes, lo que sea. Y en algún momento dicen: “De acuerdo, necesito delegar esto”. Imaginemos que tienes un equipo funcional cruzado, pero en algún momento empiezas a tener un equipo: tres o cuatro AEs (ejecutivos de cuentas), dos o tres personas en atención al cliente, y aún quieres preservar esta estrategia de Land and Expand. ¿Qué sucede en ese punto? Porque he visto a personas hacerlo bien al principio y luego, cuando construyen el equipo, lo pierden. ¿Por qué sucede eso y cómo lo evitas?

Kyle Duffy: Creo que una razón por la que pierden impulso es que, en las primeras etapas, hay tanta alineación porque podrías tener dos representantes y un gerente de atención al cliente, y todos están juntos y súper alineados. Con el tiempo, puedes perder algo de esa alineación y se pueden crear silos entre los equipos. Así que realmente hago todo lo posible por eliminar los silos. Creo que hay un par de cosas que puedes hacer. Veo que las empresas que están colocalizadas en este punto, con todo el equipo de go to market (ir al mercado) sentados juntos, son realmente valiosas. No siempre es posible en el mundo remoto de hoy, lo entiendo. En segundo lugar, creo que si puedes alinear, podrías ver estructuras de pods (equipos pequeños) funcionar bien, especialmente si se trata de cuentas más grandes donde tienes una estrategia de ABM (Account-Based Marketing).

Mark Roberge: Hola a todos, aquí Mark. Mis colegas se están riendo porque Kyle acaba de mencionar los pods. Los pods son un poco mi piedra angular. Me encantan los pods cuando se trata de este tipo de problemas de alineación, especialmente con ventas y atención al cliente. Porque veo muchos equipos donde, a medida que crecen, el equipo de ventas está en este piso de la oficina y el equipo de atención al cliente está en este otro piso de la oficina. Y llega un punto en el que el vendedor cierra un cliente, presiona “enviar” en el CRM, y luego se asigna a un CSM (Customer Success Manager) y ni siquiera se conocen. Ni siquiera hablan de ello. La única vez que el vendedor se entera de qué CSM obtuvo su cuenta es cuando el cliente se va y le recuperan su comisión y se enfada. Pero, en su lugar, si creas pods y sientas físicamente a estas personas juntas, o incluso si trabajas de forma remota, haces que la mayoría de los clientes de estos dos vendedores vayan a estos dos CSMs, la mayoría de ellos, ahora están hablando mucho, ¿sabes? “Oye, Matthew, ese cliente que inscribiste hace dos semanas ha cancelado dos llamadas de incorporación. Oh, en serio, es una lástima. Déjame hablar con ellos”, ya sabes. Y Matthew, el CSM, ve que Mark está luchando en el último día del trimestre y hay un cliente dudoso, y dice: “Sabes qué, déjame hablar con ellos. Estoy seguro de que podemos aceptarlos. Sé que has estado trabajando muy duro y estás tratando de alcanzar el trimestre”. Y así obtienes esa relación que no puedes diseñar a través del proceso de CRM y los datos y la estructura que realmente sucede. Claramente, Kyle ha beneficiado de eso, al igual que yo en muchas de las empresas de la cartera. Volvamos a Kyle.

Kyle Duffy: Entonces, tienes un conjunto de cuentas, tienes ventas y gerentes de atención al cliente alineados en torno a esas cuentas en particular, en lugar de tener territorios más desordenados, puede ser valioso. Y, por último, creo que la estructura de incentivos es realmente crucial. Es un debate que se remonta a los inicios del tiempo de atención al cliente en cuanto a quién posee esos ingresos de expansión. ¿El AE lo posee? ¿Lo posee el gerente de atención al cliente? He visto que funciona de ambas maneras. Tengo mi sesgo personal para decir que el ejecutivo de cuentas es quien debe poseer cualquier ingreso de expansión nuevo. Y la razón de eso es mantener al gerente de atención al cliente como un asesor de confianza para el cliente. Lo que realmente necesitamos entrenar al gerente de atención al cliente es a buscar oportunidades de expansión dentro de la cuenta. Entonces, deben estar constantemente buscando y escuchando esas oportunidades de expansión y saber cuándo involucrar al ejecutivo de cuentas. Y luego, el ejecutivo de cuentas es quien hace la venta en términos de la venta adicional o cruzada y habla de los términos comerciales con el cliente. Y, en última instancia, reciben una comisión por la expansión nueva.

Mark Roberge: ¿El precio entra en juego? ¿Hay decisiones de precios que puedas tomar que ayuden a la estrategia de Land and Expand en lugar de dañarla?

Kyle Duffy: Algo valioso con Land and Expand que no mencionamos antes es que realmente puedes mantener al cliente enfocado en el valor del producto. Es decir, si los haces entrar, están experimentando tu producto, están teniendo una gran experiencia, es menos probable que rechacen el precio cuando les pides que implementen el producto en un nuevo equipo, porque ya ven ese valor. Desde una perspectiva de precios inicial, creo que es importante asegurarse de dejar espacio para la expansión en el futuro.

Mark Roberge: Sí, me gusta lo que Kyle está diciendo aquí. La fijación de precios es un ingrediente importante de esta estrategia. Sí, absolutamente. Y esto nos lleva de vuelta a lo que estábamos hablando antes sobre el problema de obsesionarse con el valor del contrato anual inicial (ACV) del cliente. Porque sí, eso acelera los ingresos a corto plazo. Y sí, demuestra al mercado que la disposición a pagar por tu increíble producto es realmente alta. Pero además de crear un riesgo de deserción y un riesgo de clientes insatisfechos, no tienes margen para expandirte. Muchas empresas de SaaS llegan al final de un contrato anual con un cliente, y el cliente ha utilizado menos del 50 por ciento de lo que compraron. Esa es una conversación muy difícil sobre la retención del cliente. Y es una conversación de expansión de clientes prácticamente imposible. Entonces, si puedes mantener el precio inicial bajo, eso te permite mantener el valor que el cliente percibe hoy en línea con lo que está pagando. Y eso deja espacio para la expansión, una gran retención neta de dólares y crecimiento simplemente a través de tu base instalada. No necesitas vender a nuevos clientes. Y aún así estarás creciendo un 30 a 40 por ciento al año. Muy bien, volvamos a Kyle.

Kyle Duffy: Así que cualquiera que sea la variable sobre la que estés fijando el precio, ya sea por usuarios o llamadas a API, ya sabes, si es por consumo o si es un modelo de suscripción basado en usuarios, creo que solo debes asegurarte de dejar espacio para la expansión. Y no regales demasiado si solo estás vendiendo una parte de tu producto para empezar.

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Mark Roberge: Esto es genial, Kyle. Quiero cambiar de tema porque probablemente estés en el 0.001 por ciento de personas en el mundo que tienen una opinión experimentada sobre esto. Así que estoy curioso acerca de cualquier patrón que estés viendo sobre desafíos únicos, mejores prácticas, matices para llevar la tecnología de IA al mercado. Que quizás no veamos, que es diferente de SaaS y software y otros productos con los que tenemos más experiencia.

Kyle Duffy: ¿Te refieres a empresas que están vendiendo un producto de IA a sus clientes, cierto? Sí, tienes un montón de compañías que están construyendo productos de IA y ahora están tratando de llevarlos al mercado. ¿Hay algo único que estés viendo en la comercialización, las ventas, el ciclo de éxito del cliente? Que no hayamos visto tanto en el ecosistema de tecnología y software.

Kyle Duffy: Sí, tenemos un número de compañías que yo consideraría como aplicaciones de IA verticalizadas, ya sabes, vendiendo en sectores como el retail o el legal. Y muchas veces estas industrias son más tradicionales. Creo que hay emoción y también cierta reticencia con respecto a la IA, y la emoción facilita la entrada inicial. Así que estas empresas de IA, en términos de obtener reuniones, están funcionando bastante bien. Aquí es donde ocurre la diferencia, y es donde es diferente. Es que, está bien, están dentro y están teniendo conversaciones con clientes, pero hay más reticencia por parte del cliente para implementar la IA porque no saben por dónde empezar. Y especialmente las grandes empresas están realmente preocupadas por la seguridad de los datos y las cuestiones de cumplimiento.

Mark Roberge: He estado estudiando esto muy de cerca, al igual que Kyle, sobre qué es diferente al llevar la IA al mercado. Y hay enormes paralelismos con la nube a finales de los años 90. Y no podría ser un mejor momento. Creo que esto siempre es cierto, pero ahora es crítico. Si estás llevando IA al mercado, diseña en grande, comienza pequeño. Es otra forma de lo que Kyle está hablando con la apertura de entrada. Si puedo, saltaré a un ejemplo B2C. Un ejemplo bastante famoso, en 1996, cuando un tipo llamado Jeff Bezos dejó su trabajo en un fondo de cobertura cuantitativo para comenzar una empresa de comercio electrónico. Y no se propuso crear una librería. Dejó ese trabajo porque sabía que la forma en que todos los productos, desde comestibles hasta muebles, ropa y libros, se fabricaban en los Estados Unidos cambiaría en la próxima década, pero no comenzó allí. Sabía que no estábamos listos para comprar la mayoría de las cosas que no podíamos tocar. Así que creó una lista de 50 productos y dijo cuál sería el mejor para empezar. Y eligió libros porque sabemos lo que es un libro. No necesitamos tocar un libro para saber que hay millones de títulos únicos. El margen de ganancia es bastante bueno. Y no solo construyó la base para una de las empresas más valiosas del mundo, sino que también le permitió construir el foso operacional de esta infraestructura descentralizada de entrega para capturar el juego más grande. Y eso es lo que Kyle está sugiriendo aquí. Tenemos la gran visión, pero no podemos venderla desde el principio porque no estamos listos. Así que vendemos lo que estamos listos para ofrecer y esperamos que eso construya el foso para capturar la gran visión también. Muy bien, volvamos a Kyle.

Kyle Duffy: Así que veo que las compañías de IA se retrasan en los ciclos de adquisición mucho más que un producto SaaS típico.

Mark Roberge: Y ¿qué están haciendo las mejores compañías de IA en términos de la mejor función de salida al mercado para adelantarse al promedio y superar estos obstáculos?

Kyle Duffy: Supongamos que es una gran empresa y hay una serie de diferentes aplicaciones para las que podrían usar IA. Comencemos con la aplicación que es menos riesgosa. Así que entremos por ahí, y menos riesgosa podría ser que no sobrepase completamente sus operaciones. No tienen que despedir a personas. Y tal vez esté utilizando un conjunto de datos que es menos propietario que, digamos, algo que realmente esté en su salsa secreta. Así que entremos por la puerta con esa aplicación menos arriesgada y luego expandamos desde ahí. Sí, ganemos su confianza.

Mark Roberge: Bien. Y luego, la otra oportunidad que tengo que aprovechar aquí, Kyle, dada la superposición de la experiencia de salida al mercado y la experiencia en IA, es la aplicación de la IA al mercado de salida. ¿Has estado explorando esto con tu cartera? ¿Has visto implementaciones interesantes? ¿Cómo crees que se verá esto en unos años? ¿Puedes comentarlo?

Kyle Duffy: Es algo en lo que he pensado mucho y hemos estado investigando, y estoy viendo algunas empresas que están usando IA. Es una cuestión de cómo la usamos mejor. Así que la IA es una herramienta y creo que es, ya sabes, humanos en el circuito más IA. Será un uno más uno que iguale tres. Se trata de dónde aplicamos eso. Entonces, en general, la forma en que lo veo es a través del ciclo de ventas, porque podrías aplicar IA en una serie de diferentes áreas. Así que daré, tal vez, algunos ejemplos si está bien. Lo que consideraría construir la base de ventas en términos de, como, quién es nuestro cliente. ¿Cómo se ve nuestro TAM? Determinar quién es el perfil. Así que hay áreas donde puedes usar IA, especialmente en términos de, como, análisis del mercado que se vuelve interesante y luego, una vez que determinas esas cosas. De acuerdo, aquí está mi ICP. Aquí es a quién vamos a apuntar. Luego miro, ya sabes, la parte superior del embudo y la prospección. Así que creo que aquí, nuevamente, analizar el mercado para entender, como, cómo hago una lista de nuestros clientes más relevantes en este momento o de nuestros prospectos más relevantes. Y luego, ¿cómo personalizo los mensajes para…?

Mark Roberge: Sí, estamos yendo bastante más allá del tema de la expansión, pero me encanta porque estoy viendo lo mismo que Kyle, ya sabes, es como si estuviéramos en esa primera ola. De lo que muchos argumentarían que es solo una moda, ya sabes, como mencioné, AOL, Netscape, AltaVista fueron los ganadores al principio y no son los ganadores hoy en día. Entonces, ¿qué tenemos hoy? ¿Es esta primera ola solo una moda o son los verdaderos ganadores? No lo sé. Tengo una opinión de que, al analizar estos casos de uso específicos y la estrategia de mercado que Kyle está mencionando, sería más optimista en los casos de uso donde los incumbentes no tienen los datos. Los incumbentes tienen los datos para hacer pronósticos de IA. Los incumbentes tienen los datos para hacer copilotos de SDR. Los incumbentes realmente no tienen los datos para… No puedo pensar en una empresa multimillonaria que tenga miles de millones de horas de gerentes de ventas entrenando a sus representantes y que adjunte eso a los datos de rendimiento. Así que eso podría ser un buen ejemplo. De todos modos, volvamos con Kyle.

Kyle Duffy: Entonces, hay mucha IA que. Saldrá y peinará el sitio web de un cliente y podrá extraer información relevante para construir un mensaje mejor para los prospectos. Hay mucha mejora de datos que se puede usar. Incluso cuando se trata de reducir contactos, como en LinkedIn Sales Navigator, ahora tienen un chatbot que encontré realmente interesante en términos de filtrar listas. Es útil. A medida que entras en los ciclos de negociación. Ya sabes, la inteligencia de los acuerdos. Sabemos que a los AEs no les gusta ingresar datos en un CRM. Idealmente, con la IA, no deberían tener que hacer mucho de eso. Entonces, todos los datos están ahí, y luego la IA ayuda a entender en qué etapa está el acuerdo y cuáles son los próximos pasos en un trato, y luego pasa a entrenar a los representantes, cómo un… Ya sabes, cómo un VP de ventas entrena a sus representantes en términos de lo que está sucediendo en un acuerdo. Y luego va al postventa y es similar con el éxito del cliente. Tienes todas estas entradas que llegan, ya sabes, conocemos todas las conversaciones que has tenido y aquí es donde la IA es realmente poderosa en términos de, ok. Analicemos todas estas conversaciones con los clientes. Analicemos los datos del cliente, cómo están usando la aplicación, la solución, y pongamos juntos el seguimiento de la salud y los próximos pasos para cómo gestionar mejor a estos clientes.

Mark Roberge: Muchos de estos casos de uso, como mencionamos antes, parecen ser un poco más como características, soluciones puntuales, oportunidades que no serían tan difíciles de capturar para las plataformas existentes. ¿Eso significa que las oportunidades empresariales son limitadas? ¿O la IA es una oportunidad más grande de lo que estás diciendo, Kyle, para los fundadores?

Kyle Duffy: Creo que con esta oportunidad, se trata de… si tienes demasiadas soluciones puntuales y me siento así hoy en día sobre la pila tecnológica de ventas, en general hay demasiadas soluciones puntuales superpuestas. Así que creo que si puedes, con el tiempo, crear la plataforma… y creo que, ya sabes, las plataformas existentes, lo que tienen es el alcance y tienen la audiencia. Entonces, ya sabes, si superpones algunas de estas aplicaciones de IA a eso, es enormemente poderoso. Dicho esto, creo que mucha innovación va a venir de startups. Y, ya sabes, una startup podría estar creando, como hemos visto muchas startups que están creando como el SDR de IA virtual o, ya sabes, mensajes más personalizados. Bueno, eso podría funcionar como una solución puntual. Sin embargo, probablemente sea mejor, integrado con un CRM existente. Así que creo que veremos muchas adquisiciones en este espacio donde tal vez la innovación provenga de startups. Pero dado que las plataformas existentes tienen el alcance, probablemente van a estar adquiriendo algo de esta tecnología.

Mark Roberge: ¿Llegaremos a un mundo donde los bots de IA de los compradores compren a los bots de IA de los vendedores?

Kyle Duffy: Eso es muy futurista. Me gusta eso, Mark. ¿Es posible? Tal vez, tal vez he pensado más en el lado de las ventas. No sé si puedo responder eso sobre el lado de las compras. Creo que en el lado de las ventas, para soluciones más turnkey, la IA va a ayudar mucho. Ya sabes, esos productos que son más… son como autoservicio, pero podrían tener algo de asistencia de ventas en este momento, respondiendo algunas preguntas rápidas. Ya sabes, es un ACV de 5 mil dólares. Creo que esos probablemente serán atendidos por bots de IA en un futuro no muy lejano.

Mark Roberge: Esto ha sido bastante esclarecedor, Kyle. Como mencioné, realmente me encanta cuando puedo hablar con alguien con quien no he hablado mucho, pero hemos pasado los últimos años explorando los rincones del ecosistema emprendedor de una manera muy similar. Así que ha sido un gran placer intercambiar notas y aprender y crecer en convicción sobre algunos de los patrones que he estado viendo también. Gracias por venir y compartir tu conocimiento, Kyle.

Kyle Duffy: Oye, súper divertido, Mark. Gracias, hombre.

Mark Roberge: Muy bien. Eso es todo por hoy, amigos. Me gustaría agradecer a nuestro productor del programa, Matthew Brown. El apoyo en la edición viene de Pizza Shark Productions. Por supuesto, quiero agradecer a HubSpot para Startups y a la red de podcasts de HubSpot por mantener el audio en marcha. Y, por cierto. Soy un gran fanático de la retroalimentación, así que escucha esto, si estás escuchando en Spotify ahora mismo, revisa tu teléfono, mira ese campo de preguntas y respuestas, esa es una línea directa para mí y nuestro programa, así que déjanos saber lo que piensas. Bien, nos vemos la próxima semana.