Cómo alinear tus ventas y marketing

Mark Roberge: Hola a todos. Bienvenidos al podcast “Scientist Scaling”. Soy su anfitrión, Mark Roberge. Estoy muy emocionado por mi invitado de hoy, Mike Weir, CRO de G2. Mike ha tenido una carrera fenomenal, tanto en marketing como en ventas. Es raro encontrar un CRO que haya pasado una década en marketing y luego años llevando una cuota y dirigiendo un equipo de ventas.
Y entonces, ¿quién mejor para profundizar en los conceptos de alineación de ventas y marketing que un caballero que ha estado en ambos lados? En una cultura fenomenal, vamos a hablar sobre las filosofías de eso. Y, como siempre en estos episodios, vamos a ser muy tácticos. ¿Cómo incorporamos estos principios directamente en la primera línea, en la cabeza del BDR, del marketer de generación de demanda, del ejecutivo de cuentas?
Estoy emocionado. Así que, con eso, ¡vamos a entrar de lleno!
¡Qué currículum, Mike! ¡Dartmouth y trabajando en el gobierno, luego un comercializador convertido en vendedor, liderando LinkedIn, ahora CRO en G2! Honestamente, el mayor salto en esa lista para mí es de comercializador a vendedor.

Mike Weir: ¿Cómo llegaste ahí? Sí, aprendí muchas cosas a través de eso. Y una de ellas fue, hombre, desearía haber tenido algo de control sobre las relaciones con los clientes y poder moldear esa conversación diaria, lo que me dio la necesidad de decir: Está bien, el marketing ha sido increíble. Me encantaría ser un CMO algún día. Probablemente debería salir a vender por un tiempo. Debería sentir la presión de llevar esa cuota. Debería ver cómo las cosas se conectan día a día desde, ya sabes, el marketing que estoy haciendo hasta las relaciones reales con los clientes que crecen con el tiempo. Y eso fue, uh, fue toda una transición porque piensas que sabes lo que hacen las ventas hasta que realmente estás en el puesto.
Y luego me di cuenta de por qué a veces estaban molestos conmigo cuando era un comercializador y, ya sabes, enviando leads por la valla que eran increíbles y de oro y, ¿por qué no los estás llamando? Para luego estar en el rol y decir: ¡Santo cielo, el marketing nos está enviando demasiados leads! No tengo el tiempo y la capacidad para dar seguimiento a todos estos. Además, en realidad, algunos de ellos son bastante malos. Así que, tengamos una conversación al respecto. Y luego, ya sabes, mi tiempo en LinkedIn fue fenomenal. Aprendí mucho durante ocho años sobre cómo ser un gran líder de ventas, cómo ser un gran líder en general, lo que, ya sabes, creó la oportunidad para que me uniera a G2.

Mark Roberge: Hola a todos. Solo soy Mark aquí. Detuve la grabación por un segundo. El punto que acaba de hacer Mike, es raro ver a un comercializador que haya vendido antes. Eso es raro. No lo ves mucho. Mucha gente, por cualquier razón, sí, les gusta salir y tal vez hacer un acompañamiento. Les gusta estar en el piso por un tiempo, un día, una semana, lo que sea.
¡Guau! ¡Mike salió y llevó una cuota! ¡Llevó una cuota durante años y construyó un equipo y, ya sabes, desearía que más de nosotros hiciéramos eso en ambos lados! Quiero decir, nota algunas de las cosas que destacó en términos de: Finalmente entendí que estábamos enviando muchos leads falsos a ventas. Es un CRO mucho mejor por eso.
Y también quiero destacar que, ya sabes, a medida que avanzamos y hablamos sobre, ya sabes, uno de los mayores impactos que ha tenido es en la alineación de ventas y marketing. Y, por supuesto, si tú, como CEO, como fundador, estás mirando y dices: Necesitamos alinear estas organizaciones. ¿Quién mejor para contratar que alguien que ha estado en ambos lados?
Bien, volvamos a Mike. Ya sabes, has estado en este puesto durante casi tres años ahora en G2. Mirando hacia atrás, ¿cuál es la pieza de ejecución más impactante de la que estás más orgulloso?

Mike Weir: Sí, creo que al final del día, de lo que realmente estoy más orgulloso es de la alineación de ventas y marketing que hemos creado en nuestro movimiento de salida al mercado.
Planeamos, ejecutamos, rastreamos y optimizamos juntos. Al principio, ya sabes, cuando llegué a G2, estaba asombrado por la oportunidad. En el marco de tiempo de 2020, cuando me uní, teníamos AEs que estaban originando más del 60% de su pipeline, como si literalmente fueran, ya sabes, espectáculos de una sola persona, y eso definitivamente no es genial.
Eso lleva a algo como: Voy a tener que tener una flota de mil AEs por ahí llamando a clientes sin parar y disparando y esperando. Y, ya sabes, teníamos aproximadamente un 20% y 20% para la contribución de BDR y marketing en ese momento. Hoy, al entrar en este año, estamos viendo un mundo donde la asociación de marketing y BDR va a originar más del 65% de nuestro pipeline de AEs. Y así, en un par de años, hemos cambiado todo el guión sobre dónde se origina el pipeline, dónde se origina la oportunidad y qué tan profundamente calificadas están esas oportunidades. De un modelo centrado en AE a AEs que están empoderados para realmente hacer lo que hacen bien, como representar a G2, mostrar el valor, ayudar a las personas a entender cuál es el mejor punto de partida en la relación como cliente con nosotros, obteniendo una gran parte de la demanda que proviene de marketing y ventas.
Y eso ha sido enorme. Y del mismo modo, nuestros clientes están más contentos, ¿verdad? Realmente están obteniendo sus necesidades satisfechas más rápidamente. Pasamos de un mundo donde teníamos una semana de retraso para responder a MQLs a ahora, en la mayoría de los casos, para MQLs altamente calificados, es dentro del mismo día hábil que estamos respondiendo. Ya sabes, estamos por debajo de los 10 minutos en promedio para interactuar con alguien en el chat hoy, y estamos en camino de estar por debajo de los tres minutos muy pronto y tratando de ser lo más en tiempo real posible y usar la automatización lo más posible porque estamos viendo que nuestras tasas de conversión de una reunión a una oportunidad se disparan en función de qué tan rápido y efectivamente estamos interactuando con personas que muestran interés.

Mark Roberge: Eso es

Mike Weir: una

Mark Roberge: historia increíble. Tenemos que desglosarla. Enmarquemos la oportunidad primero. Me pareció interesante que entraste y dijiste: De acuerdo, el 60% de nuestro pipeline y nuestros acuerdos son autogenerados por el AE, el 20% por los BDRs, el 20% generado por marketing.
¿Cómo supiste que eso no era correcto? ¿Hay un porcentaje particular que estás apuntando? ¿Depende del contexto? ¿Puedes hablar sobre eso?

Mike Weir: Sí. Para mí, la parte fundamental estaba arraigada en la economía del negocio y en ayudar a nuestro talento a hacer lo que están destinados a hacer. Y en ambas medidas, el 60% se sentía muy fuera de lugar porque la economía de ello decía: Oye, el recurso de mayor precio en este grupo va a ser la única manera en que continúo ayudando a expandir nuestra base de clientes con el tiempo. Y entonces, solo por la pura economía de: caramba, veo cuánto presupuesto tenemos planeado para los próximos años. Todo lo que voy a hacer es que no vamos a poder invertir lo suficiente en el producto. No vamos a poder invertir lo suficiente en nuestra marca. No vamos a poder invertir lo suficiente en nuestros clientes. Si todo lo que puedo hacer con cualquier nuevo dólar incremental es simplemente contratar más AEs. Entonces la economía se volvió muy obvia de que necesitaba ayudarlos a ser más eficientes y estar enfocados.
Porque al mismo tiempo, los AEs, ya sabes, se van a quemar si solo están golpeando los teléfonos sin parar tratando de encontrar a alguien que esté dispuesto a tener una conversación. Quiere obtener una demostración y luego eventualmente se convierte en pipeline que luego intentas cerrar para alcanzar tus objetivos y, ya sabes, ser feliz.
Entonces es como, ¿cómo les ayudo a avanzar más en ese proceso? ¿Cómo les ayudo a ser más eficientes y realmente enfocarse en lo que quieren hacer, que es: Quiero realmente interactuar con clientes potenciales para mostrarles el valor de G2, responder a sus preguntas, posicionar lo que pueden invertir y el tipo de retorno que pueden obtener?

Mark Roberge: Lo que acaba de decir ahí, solo quiero abstraer eso porque me parece tan crítico. Está hablando de medir la eficiencia de estos diferentes canales en este caso, ¿verdad? Está hablando de la demanda originada por los AEs, está hablando de la demanda originada por los BDRs, y está hablando de la demanda originada por el marketing.
Y en la mayoría de los casos, vemos que la demanda originada por marketing es la más eficiente. No habló de eso aquí, no estoy seguro si puede, pero supongo que eso es lo que tiene. Sin embargo, es… Es potencialmente el más difícil de escalar. Como podemos conceptualizar duplicar el tamaño del equipo de SDR y esperar mantener su volumen de citas.
Es mucho más difícil duplicar el tamaño del presupuesto de marketing y duplicar el número de leads de la misma calidad. Es casi imposible. Pero, para resumir su punto aquí, es tan importante que hagamos un intento de medir la economía unitaria, digamos, el período de recuperación, por cada canal. ¿Cuál es la economía unitaria del pipeline originado por AE, del pipeline originado por marketing, del pipeline originado por SDR?
Y, al mirar hacia un trimestre o un año en planificación e inversión, podemos proyectar bastante precisamente cómo esos dólares van a generar ingresos en función de ese análisis, ¿verdad? Volvamos a Mike.

Mike Weir: Así que la economía definitivamente no iba a funcionar y luego, en cuanto al talento, también se estaban frustrando. Se estaban, ya sabes, molestando por tener que hacer cosas. Estaban como, oye, llevo haciendo esto por años, ahora quiero profundizar. Quiero construir más relaciones. Quiero aprender cosas nuevas. Pero si estás originando tanto pipeline, no tienes tiempo para hacer esas otras cosas más estratégicas que podrías estar haciendo.
Y entonces, creo que ambas cosas influyeron en la decisión de que fue como, muy obvio. Tenemos que evolucionar en cómo salimos al mercado y necesitamos ayuda.

Mark Roberge: Hablemos de la economía, Mike, solo para desafiar el punto por un segundo. Porque estabas haciendo, no sé, tal vez no estabas haciendo bien. Es como, aquí está un vendedor, el 60% de las oportunidades que originan, el 40% proviene de BDRs y comercializadores.
¿Las matemáticas simplemente no funcionaban? Porque, yo podría simplemente duplicar ese equipo y duplicar esa matemática. Y…

Mike Weir: Sí, entonces, si lo piensas desde una perspectiva de una empresa privada, cuando estamos hablando con nuestra junta, siempre están diciendo, siempre dicen: ¿Cómo podrías ir más rápido? ¿Cómo podrías crecer más? Entonces, incluso cuando es exitoso, es como, oh, caramba, hay tanta oportunidad. Si fueras más eficiente, podrías obtener un 20% más de las cosas geniales que ya estás haciendo. Pero eventualmente, el dinero se acaba porque sigues acumulando más y más deuda. Entras en un flujo de caja negativo más profundo y, ya sabes, tienes que mantener tus ratios equilibrados. Y es ahí donde lo vimos y dijimos, de acuerdo, déjame entender primero el talento, aparte de donde sabemos que esto es lo correcto para ayudar a mantener a personas asombrosas y reclutar a personas asombrosas.
Si puedo mirar esto y decir, en realidad puedo obtener, ya sabes, cuatro dólares y medio de retorno por cada dólar que invierto en marketing de ingresos, mientras que estoy obteniendo dos dólares y medio de retorno por cada dólar que invierto en un AE incremental que está originando todo su pipeline por sí mismo. Entonces, puedo empezar a cambiar la ecuación y decir, oye, en realidad, puedo pasar de un mundo donde mis AEs están cerrando 20 acuerdos al año, puedo hacer que lleguen a 30, 35, 40 acuerdos al año, porque no están originando todo su pipeline, y básicamente puedo gastar la misma cantidad y entregar un mejor resultado comercial.
Y en ese punto, cuando empecé a mirar el promedio combinado, fue como, de acuerdo, ahora no estoy obteniendo un retorno de dos dólares y medio. En un promedio combinado, estoy obteniendo, ya sabes, más como un retorno de tres dólares y medio. Eso refuerza aún más el caso para, en parte a tu punto, ir a la junta y decir, oye, he aumentado la eficiencia de mi retorno de dólares. Solo necesito un par de dólares más y podemos ir más rápido. Porque tenemos tanto espacio en blanco.
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Mark Roberge: Bien, hablemos de tácticas ahora. Entonces, mirando hacia atrás, ¿cuál es el libro de jugadas táctico de Mike?

Mike Weir: Sí. Sí. En algunas de las conversaciones que hemos tenido antes, creo que tienes que empezar con lo básico. Es como literalmente a quién estás tratando de vender. Y la definición común ahí es: ¿cuál es el ICP? ¿Quién es tu perfil de cliente ideal? Y ese es el punto de partida para nosotros, ¿verdad? Si estás pensando en lo que es bueno, lo que es malo en un ICP. Malo es para nosotros, ya sabes, decir: Oye, las empresas de software y marketing son nuestro ICP. Creo que todos llegarán a diferentes suposiciones cuando lleguen a la ejecución sobre: Está bien, genial. Tenemos más de 95,000 empresas que caen en software. ¿Dónde empezamos? El marketing es realmente grande, especialmente a medida que te adentras en la empresa. Así que es mucho mejor donde evolucionamos a decir: Oye, ¿cuáles son las categorías específicas dentro del software que estamos priorizando primero? A través de, ya sabes, basándonos en nuestra taxonomía, rastreamos más de 2100 categorías. Entonces, como, ¿cuál es la categoría 1 a la categoría 2100 en donde deberíamos enfocar nuestro tiempo y energía porque podemos crear un gran valor? Ahora desglosémoslo y entendamos a nivel de paquete lo que podemos vender. Y lo que podemos soportar en los clientes. Ahora conectemos los puntos, no desde el marketing diciendo: De acuerdo, para Essential, que se trata de construir tu presencia en G2, generar tu base de reseñas, crear pruebas sociales para ti. Como, ese es el marketing de clientes. Ese es el marketing de productos, que realmente se preocupa mucho por eso. Así que lo llevamos a un nivel más profundo y dijimos, no es solo marketing. Para Essential, necesitamos realmente afinar nuestra historia y mostrar valor para los comercializadores de clientes y los comercializadores de productos. Para Buyer Intent, es marketing de generación de demanda. Son compradores de medios. Son las personas que activan campañas para generar, ya sabes, leads y señales para su negocio.

Mark Roberge: Siento que donde surge este problema es que en realidad comienza con el sentimiento de los inversionistas, que se traduce en el sentimiento de los fundadores, porque muchos de nosotros que escuchamos somos parte de empresas respaldadas por capital de riesgo. Estamos tratando de perseguir retornos orientados a capital de riesgo, empresas de mil millones de dólares. Tenemos que demostrar a las personas que tenemos un mercado de mil millones de dólares. Pero eso no significa que tengamos que demostrarlo este trimestre o este año. Demasiadas de nuestras empresas están tratando de abarcar todo el océano. Y realmente lo que queremos pensar no es cómo hacer el número de este año vendiendo a todos. Sino, ¿cuál es el camino más fácil para pasar de 10 millones a 20 o de 20 a 40 este año basado en el mercado y las propuestas de valor que hemos creado? Creo que Mike ha hecho un trabajo fenomenal mostrándonos y allanando el camino sobre cómo podemos ser más específicos al desmitificar el ICP. Volvamos y escuchemos más de Mike.

Mike Weir: Así que llegar a ese nivel más profundo de planificación nos ayudó a alinearnos y asegurarnos de que nuestros planes tácticos cuando se trata de marketing, a quién vas a dirigirte con qué mensajes y cuándo, que tenemos la alineación versus solo un: Oye, apunta a las empresas de software y cualquiera en marketing está bien.

Mark Roberge: ¿Cómo hiciste eso? Quiero decir, si estamos sentados aquí escuchando y es como, de acuerdo, sí, lo entiendo. Probablemente somos un poco demasiado amplios al decir que vendemos a RRHH en empresas financieras con sede en EE. UU., lo que sea. Deberíamos ser un poco más específicos. ¿Cómo tomaron esa decisión? ¿Fue solo como, oye, producto, entra en una sala y dinos la respuesta? No muy lejos. En realidad, no muy lejos de eso. Pero como, tiene que ser más profundo que eso. Entonces, ¿puedes hablar sobre cómo, una vez que tomamos esta decisión, cómo lo arquitectas y mantienes la línea frontal responsable de reforzar la estrategia allí?

Mike Weir: Sí. Una de las cosas es simplemente continuar la discusión basada en: ¿Cuáles son los datos de cerrados ganados y cerrados perdidos que tienes cuando miras y cuando hablas con las personas que ayudan a cerrar esas oportunidades, ya sabes, comenzamos a ver como, oh, wow, como este es un título completamente diferente. Correcto. Como, ya sabes, hipotéticamente, es como, oh hombre, el equipo de redes sociales se está involucrando mucho de repente con las cosas de G2, está mostrando mucho más interés. Quieren ser parte de construir su marca en G2. Entonces, ahora están empezando a aparecer mucho al comprar el paquete Essential, al gestionar el perfil, al gestionar la activación de algunos de esos datos. Es como, realmente tener esa conversación continua sobre: ¿Qué estás ganando? ¿Qué estás perdiendo y por qué?

Mark Roberge: Eso nos da información sobre cómo está evolucionando el persona, pero también le da a mi equipo una gran retroalimentación de coaching donde estamos viendo, oh, cerramos, perdimos una oportunidad de Buyer Intent. Luego profundizas y dices: Espera, ¿estabas hablando con un marketer de clientes? Como, ¿por qué le importa al marketer de clientes Buyer Intent? ¿Están realmente ejecutando campañas de medios? ¿Están ejecutando algún programa de alcance, como correos electrónicos, otras cosas? Es como, oh, no, ellos están más enfocados en la presencia, la inteligencia competitiva, cosas de esa naturaleza. Es como, bueno, entonces Buyer Intent realmente no es el ajuste adecuado para ellos. Deberíamos estar hablando sobre su presencia en G2, su base de reseñas en G2. Y entonces, parte de esto se convierte en coaching donde es como, oye, en realidad no estabas hablando con la persona adecuada para ese paquete específico. Y volvemos, encontramos los contactos correctos, tenemos las conversaciones correctas. En muchos casos, puede revivir un acuerdo perdido porque simplemente no estábamos hablando con las personas correctas y, en algunos casos, nos ayuda a seguir evolucionando nuestra definición de a quién deberíamos estar prestando atención y el tipo de mensajes y valor que necesitamos mostrarles.

Mark Roberge: Estás operando en un nivel que no vemos tan a menudo. Estoy seguro de que hay muchos oyentes que están como: Amigo, apenas tengo datos precisos de cerrados perdidos. Como, mucho menos el hecho de que como, ¿por qué ocurrió la pérdida, ya sabes? Porque los vendedores, si ya sabes, veo que mucha gente hace que el vendedor ponga la razón de la pérdida cerrada. Y el vendedor nunca va a poner, porque arruiné la venta, van a poner como, porque el presupuesto o nuestro producto apesta o como, ya sabes, y tú estás en un nivel de: Sabías que el director de redes sociales está apareciendo más en el proceso de compra. Sabías que en esta pérdida cerrada, esto fue una compra de Buyer Intent, y aún así vendieron a la persona equivocada.

Mark Roberge: Sí, y creo que ahí es donde es importante conectar la realidad de las cosas, como no estamos haciendo esto en cada oportunidad única. Y, hago un ritmo de planificación con mi equipo de liderazgo que también se vuelve realmente útil para mí para entender qué está sucediendo en el negocio día a día. Es que cada segmento presenta cada seis meses sobre cuál es nuestro plan de liderazgo. Ya sabes, están haciendo una combinación de mirar hacia atrás y planificar estratégicamente para el futuro. Entonces, ¿qué he aprendido? ¿Qué estaba funcionando? ¿Qué no estaba funcionando? ¿Qué necesitamos hacer de manera diferente en el futuro para crear un resultado diferente? Ya sea, ya sabes, para poder alcanzar nuestro objetivo de ARR, para poder mejorar nuestro nivel de retención neta o retención bruta. Y están mirando otras cosas como, oye, ¿cómo creo más clientes de múltiples productos? Esas conversaciones, como establecer conversaciones de planificación reales que se conectan con estos momentos en los que están como: Hemos estado escuchando del equipo mientras estamos teniendo nuestras conversaciones sobre acuerdos con ellos, mientras revisamos las notas de cerrados perdidos que están llegando. Hemos descubierto estos cinco conocimientos clave y los vamos a compartir, ¿verdad? Compartirlos con el liderazgo, pero también abrimos esos planes de liderazgo a todos los equipos multifuncionales. Esto no es un secreto de RevOrg. Esto no es solo que el equipo de SMB está compartiendo lo que está yendo bien y lo que está yendo mal en SMB.

Mark Roberge: Solía estresarme tanto como CRO no poder entender qué estaba pasando en esa línea frontal. Y Mike, nos has dado un gran ejemplo. Conozco a muchos directores de ventas, estoy imaginando a alguien que está manejando de cuatro a seis gerentes y cada gerente tiene como un equipo de seis a ocho reps, algo así, un equipo como ese. Simplemente están dirigiendo el ejército, ¿sabes a lo que me refiero? Están como: Alguien más me dijo cuál es el libro de jugadas. Alguien me dijo cuál es la objeción. Soy muy bueno en hacer que mis gerentes contraten, capaciten, motiven a sus reps. Eso es lo que soy bueno. Y lucho como director de ventas con cosas más estratégicas. Lo que estás pidiendo que hagan es altamente estratégico. ¿Eso fue una gran parte de tu proceso de selección para estos líderes?

Mike Weir: Sí, pero en el núcleo de ello, espero y trato de lo mejor para ayudar a entrenar al equipo hacia un pensamiento estratégico similar al de un gerente general que no solo se centra en, ya sabes, cuál es mi cantidad de ingresos de nuevos logotipos. ¿Cuál es mi cantidad de ingresos de clientes? Sino que, ¿cuál es la experiencia general? ¿Cuál es mi estrategia general de salida al mercado? ¿Qué papel juega el marketing? ¿Qué papel va a jugar el desarrollo de negocios? ¿Cómo van a influir las asociaciones en esto y apoyar? Y crear foros para que compartan su pensamiento y obtengan retroalimentación, hasta que nuestro CEO se sienta en cada uno de estos planes de liderazgo. Y da retroalimentación abierta, da ideas, interviene para mostrar: Oye, apoyaré esto. Como, déjame ayudar aquí. Creo que eso es un movimiento muy fortalecedor. Y, honestamente, la gente te sorprenderá cuando les des la oportunidad de pensar en grande.

Mark Roberge: Solo Mark aquí. Detuve la grabación de Mike. Me encanta cuánto está invirtiendo en su gente, en sus directores de ventas, no específicamente en el dominio de las ventas, sino específicamente en el dominio del liderazgo. No se trata de: ¿Cómo ejecutar un mejor pronóstico? ¿Y cómo entrenar a alguien para manejar una objeción de presupuesto? Se trata de cómo pensar como un gerente general. No hacemos eso lo suficiente. No veo eso entre el liderazgo de ventas de nivel medio en las organizaciones y Mike realmente me está haciendo pensar aquí que eso probablemente esté contribuyendo a la bifurcación de culturas que a menudo vemos. Mike está logrando que estas personas piensen como gerentes generales, como mini CEOs, para apreciar todos los otros aspectos de un negocio. Para pensar menos en ser un líder de ventas y más en ser un ejecutivo de la compañía, un ejecutivo en nuestra compañía. Y tal vez realmente podamos reflexionar sobre nuestro propio desarrollo de nuestra gente y nuestra propia selección de líderes externos. Y cuánto de eso es una apreciación más amplia de cómo encajan en todo el ecosistema y pensar desde la perspectiva de la compañía.

Mark Roberge: La cantidad de nuevas ideas que ha surgido del equipo de liderazgo es asombrosa simplemente porque, ya sabes, dejé de pedirles que fueran gerentes tácticos de pipeline y realmente pensar en cómo llevar su negocio a donde necesita estar en los próximos dos o tres años.

Mark Roberge: ¿Cómo los entrenaste y capacitaste para hacer eso? Quiero que mis directores de ventas piensen de esa manera.

Mike Weir: ¿Cómo lo hiciste? Poner presupuesto detrás de ello. Creo que esa fue la otra parte, ya sabes, hemos invertido en oportunidades educativas externas, ¿verdad? Entonces, ya sea, ya sabes, el tipo de taller de dos o tres días que. Sí, puedes obtener en un programa local de MBA, hasta como nuestros mejores intérpretes dentro de nuestro equipo de liderazgo. Priorizo una inversión en Pavilion para darles asientos para acceso las 24 horas del día, los 7 días de la semana a una gran comunidad de líderes de organizaciones de ingresos, como aprender de otros, aprender de otras ideas, traer nuevas ideas de vuelta a nosotros para mantenernos afilados.
Y entonces, ser parte de su desarrollo, hacer que conozcan a otras personas y luego darles acceso formal a un currículo externo y a sus pares para aprender de ellos realmente, desde mi punto de vista, ha ayudado a todos a alcanzar su máximo potencial.

Mark Roberge: Ese pequeño liderazgo se siente como si fuera tan crítico para lograr la alineación de ventas y marketing e incluso la cultura de alineación de productos. Vamos a sumergirnos en algunos de los baches más comunes entre ventas y marketing y cómo los has superado. Si los has visto, Mike, estoy seguro de que lo has hecho. Entonces, el primero es: Perdimos el trimestre. Sí. Pero como, está bien, te presentas a una de estas revisiones y tu líder de segmento de ventas dice: Aquí está la razón por la que estoy fallando. Sí, marketing está alcanzando sus objetivos de MQL, pero la calidad de estos MQLs ha caído en picada. Sí. Y la persona de marketing está sentada allí diciendo: No lo están, miren las últimas tres contrataciones de ventas que hizo esta persona, son terribles.

Mike Weir: El señalamiento de dedos es algo que normalmente mitigamos muy rápidamente. Y esto es solo parte de nuestra filosofía y entrenamiento que hacemos en todo nuestro equipo de liderazgo en torno a ser líderes conscientes. Es como, oye, solo asume que la gente viene a ti con la intención de un resultado positivo. Puede que escuches retroalimentación muy auténtica y difícil, pero como líder consciente, tienes que pensar en qué parte de esto estoy dispuesto a aceptar y qué parte de esto podría ser verdad. Pero principalmente no es señalamiento de dedos en el momento. Es como esa erosión que ocurre al retener, ¿verdad? Si marketing está en su silo de marketing diciendo: Es todo culpa de ventas. Nos están culpando. Esto es una tontería. Si eso es lo que está pasando y no sabemos que está sucediendo, entonces eso es lo que erosiona la relación. Eso es lo que, creo, culturalmente y desde una perspectiva de liderazgo, hemos derribado exitosamente ese muro y es como, genial, vamos a tener una conversación. Como, vas a venir a nosotros y decir: No están dando seguimiento a los leads asombrosos que estamos proporcionando. ¿Qué está pasando? Ese es realmente el primer paso importante. Luego llegamos a un lugar de debate constructivo, que es como: Sí, podrías pensar eso, pero ¿realmente has llamado? ¿Has escuchado alguna de las llamadas? Déjame enviarte algunos fragmentos de estos leads A que estás enviando. Como, ya sabes, estaba reteniendo. No te estaba compartiendo que estos leads no son geniales. Esta fuente no parece estar funcionando. Esto no parece estar convirtiendo para nosotros, una vez que ese sentimiento negativo surge, tienes que sacarlo a la luz y cerrar ese ciclo. Hemos hablado de ello como esto, de nuevo, un principio de LinkedIn que me enseñaron fue: solo haz una escalada limpia. Como, piensas que hay un problema. No hables a espaldas de las personas al respecto. Entonces, la escalada limpia es: Oye, si marketing me dice a mí, el CRO, que tu equipo de ventas no está haciendo un buen trabajo dando seguimiento a los leads, eso es bueno para mí escucharlo. Es mejor que tengamos una conversación sobre qué de esto creen que es verdad y que mi líder de ventas y tú vengas a mí y potencialmente como el VP de revenue marketing, el CMO. Y hablemos sobre lo que realmente está saliendo mal, lo que realmente está funcionando, y luego ambos podemos asumir nuestra parte de responsabilidad en arreglarlo en lugar de dejar que esto solo erosione nuestra relación y tú estés enojado con nosotros o nosotros estemos enojados contigo y nunca, nunca decir nada o hacer algo al respecto.

Mark Roberge: Entonces, quiero hablar sobre la atribución por un segundo también. Este siempre es un tema difícil en cuanto al crédito porque tienes a este SDR que llama y llama y llama a esta cuenta y luego aparece como un lead entrante y el marketing obtiene el crédito. O tienes esta cuenta que ha sido nutrida con toneladas de correos electrónicos y un SDR reserva una cita. Llama a… Tú acabas de citarme. Sabes, creo que fue como 30% de ingresos generados por marketing, 25% de ingresos generados por BDR, y luego 35% originado por ejecutivos de cuentas. Para llegar a esos números, tenemos que tener una fórmula de atribución realmente fuerte, pero eso es difícil.

Mike Weir: Sí, puede serlo. Y, honestamente, tuvimos ese momento en el último año donde el equipo vino y dijo: Oye, tenemos que salir de este juego de crédito, ¿verdad? Es como, oh, debería obtener crédito por esto. Debería obtener crédito por aquello. Algunos de ellos comenzaron con cosas realmente simples. Oye, en tu programa de SPIFF que estás ejecutando ahora para tus AEs, no solo los recompenses por el pipeline originado por AE. Asegúrate de que su conversión del pipeline influenciado por marketing y BDR sea igualmente valiosa porque, francamente, es igualmente valiosa y desde una perspectiva de estrategia a largo plazo, es más valiosa. Y entonces hay pequeñas cosas como: ¿Cómo estás reforzando el lado incorrecto potencialmente sin saberlo, verdad? Donde es como, oye, entiendo que estás tratando de ayudar a tu equipo a alcanzar su número. Pero al mismo tiempo, estás enfatizando lo que les impedirá asociarse con los equipos que los ayudarán a largo plazo.

Mark Roberge: Esa es una de las más difíciles. Pero al final del día, como si el marketing hace que una cuenta levante la mano, lo último que queremos es que un BDR deje de llamarlos. De hecho, queremos que redoblen sus esfuerzos en llamarlos. Algo está pasando allí. Y Mike parece haber creado un punto de vista más orientado al equipo. Apuesto a que sus compradores también lo sienten. Puede que hayas comprado de una organización donde tenían una cultura de crédito y, por alguna razón, te están pasando de una persona a otra o que no puedes hacer algo porque tiene sentido para ti. Pero algo en su forma de dar crédito o de compensación te lo impide y Mike ha hecho un gran trabajo en tener una orientación de equipo alrededor de eso.

Mike Weir: Entonces, hay un poco de eso, pero también está lo táctico. Creo que es aquí donde, ya sabes, estoy un poco fuera de mi profundidad porque tengo un equipo asombroso y dijeron: Tenemos que salir de la cultura de crédito. Tenemos que mejorar esto y mostrar cómo el marketing fluye hacia el éxito de BDR, fluye hacia el éxito de AE. Necesito comenzar a ver la relación de estas acciones, no para que yo diga como, oye, ventas, felicitaciones. Es gracias a mí que alcanzaste tu número. Es como, necesito entender esta relación para poder mostrar la progresión y cómo estoy influyendo en la generación de pipeline. La clave fue: No quiero que el resultado sea que yo obtenga crédito y tú obtengas menos crédito. Es como, estamos ganando juntos. Eso es genial. Pero también nos permite enfocarnos en dónde en el embudo está disminuyendo nuestra conversión y qué vamos a hacer al respecto para que se convierta en: ¿Cómo optimizamos juntos? Es como, oye, genial. Estoy generando más MQLs de los que necesito, pero mi tasa de aceptación de ventas está disminuyendo. ¿Qué está pasando aquí? ¿Por qué? Y entonces, creo que ese es el siguiente horizonte de lo que… ya sabes, tengo un líder de operaciones de marketing brillante que está asociándose con el equipo para pensar más holísticamente y decir, de acuerdo, ¿cómo entrego mejores oportunidades para que los SDRs califiquen y entreguen mejores demos a los AEs y optimizar cada parte de ese proceso? Creo que es una de las cosas que nos mantiene fuera de la cultura del crédito. Al final del día, todos tenemos que alcanzar este único número, y si puedo hacer un poco más para ayudarnos a alcanzar ese número, entonces todos deben tener un objetivo en algún nivel para mantener a las personas responsables.

Mark Roberge: Estoy seguro de que todos los que escuchan se han beneficiado de G2, ya sea como comprador o como vendedor. Imagino que casi todos, en ambos lados. Y creo que estamos escuchando muchos de los detalles que hacen que esa magia en ese mercado crezca, específicamente en la alineación de ventas y marketing.
Mike Weir, CRO de G2, te agradecemos por compartir tu sabiduría hoy.

Mike Weir: Gracias, Mark. Me encantó la conversación. Y si no has sido un comprador en G2, por favor, visítanos. Absolutamente te ayudaremos a encontrar el software adecuado. Gracias, Mike.

Mark Roberge: El episodio de hoy fue escrito y producido por Matthew Brown. Un gran agradecimiento a HubSpot para Startups y a la HubSpot Podcast Network por mantener el audio en marcha. Oye, también somos un nuevo show. Así que si te gusta lo que escuchas, o si odias lo que escuchas, déjanos una calificación y reseña en tu reproductor de podcasts favorito. Me encanta recibir comentarios. También echa un vistazo a Stage 2 Capital. Somos la primera firma de capital de riesgo respaldada por más de 500 CROs, CMOs, CCOs. Así que, si eres un emprendedor que busca escalar su negocio, visita stage2.capital. Bien, eso es todo por hoy. Soy Mark Roberge. Nos vemos la próxima semana.