Cambia la Forma en que Pagas a tu Fuerza de Ventas

Julia Kirby:
Hola, soy Julia Kirby. Nuestro invitado de hoy es Mark Roberge de HubSpot, donde es director de ingresos y fue parte del equipo que fundó la compañía hace ocho años. Su nuevo libro se llama The Sales Acceleration Formula y, basándose en eso, escribió un artículo para Harvard Business Review titulado The Right Way to Use Compensation.

Mark, gracias por estar aquí.

Mark Roberge:
Gracias, Julia.

Julia Kirby:
Antes de entrar en las ideas del artículo y del libro, tengo que preguntarte sobre tu viaje personal. Conociste a tus socios de negocios cuando todos estaban obteniendo sus MBA, pero tu formación era en ingeniería. Te encontraste a cargo de ventas. ¿Qué tan sorprendente fue eso?

Mark Roberge:
Bastante sorprendente, no fue intencional. Supongo que estaba haciendo una transición más hacia el emprendimiento y pensé, tal vez debería irme a marketing o tal vez a ventas. Creo que marketing es más el camino típico para un MBA. Pero resultó genial. Como ingeniero, siempre he visto el mundo a través de un lente de datos, ciencia y tecnología, y obviamente usé ese lente para escalar el equipo de ventas de HubSpot. Resultó que la manera en que han evolucionado los negocios tecnológicos y los equipos de ventas, esa perspectiva es muy ventajosa.

Julia Kirby:
En el artículo, dices que el plan de ventas de una empresa es como su arma más poderosa para hacer que la estrategia suceda. ¿Puedes explicar por qué crees que es así?

Mark Roberge:
Sí, claro. Primero, creo que el plan de compensación de ventas es una herramienta infrautilizada, incluso por el CEO. Todos los ejecutivos están tratando de impulsar cambios en la organización. Y al mirar hacia atrás en los últimos ocho años en HubSpot, los grandes cambios que hicimos, muchos de ellos fueron impulsados a través del plan de compensación de ventas.

Pasamos por tres fases que creo que muchas startups atraviesan. Primero, obviamente, teníamos que adquirir clientes rápidamente. Segundo, teníamos que hacer que esos clientes tuvieran éxito. Y una vez que logramos esas dos cosas, teníamos que enfocarnos en la sostenibilidad, en un crecimiento sostenible, y realmente construir un negocio rentable. Y se necesitaba un plan de compensación diferente para cada una de esas fases.

Julia Kirby:
Entonces, en esa primera fase de adquisición de clientes, tenías un proceso bastante directo de comisiones, ¿verdad? Donde básicamente pedías a las personas que salieran y cazaran.

Mark Roberge:
Sí, realmente, el peso del plan se basaba en la adquisición de clientes, con aceleradores, y ese era el enfoque. Pasamos de unos pocos cientos de miles en ingresos a unos pocos millones en ingresos y de cien clientes a mil clientes en solo ocho años. Y eso realmente nos impulsó a través de ese crecimiento.

Julia Kirby:
¿Por qué tuviste que cambiar eso?

Mark Roberge:
Bueno, en esa etapa, ahora que tenemos clientes a bordo, como cualquier startup, es tiempo de reflexionar y ver si los clientes están teniendo éxito con nuestro producto. ¿Qué brechas hay en el producto? ¿Qué brechas hay en la forma en que les estamos vendiendo o atendiendo? Y nuestra retención de clientes no era aceptable para un negocio sostenible, como la mayoría de las startups encuentran en esa etapa. Hicimos mucho análisis. Observamos a los gerentes de cuentas que atendían a los clientes después de la venta, y vimos que la tasa de abandono por gerente de cuentas era muy similar. Entonces, miramos a los vendedores, y ahí estaba la respuesta. La tasa de abandono para nuestro mejor vendedor era una décima parte de la de nuestro peor vendedor cuando lo miramos desde la perspectiva del abandono. Concluimos que todo este problema de éxito del cliente estaba siendo impulsado por las expectativas que ciertos vendedores estaban estableciendo antes de la venta y los tipos de clientes con los que estaban haciendo negocios. Así que pudimos comenzar a educar al equipo sobre eso, a ilustrar esos números al equipo y a basar el plan de compensación en esa métrica.

Julia Kirby:
Entonces, ¿cambiaste la estructura de la compensación para que se preocuparan más por la retención de clientes?

Mark Roberge:
Así es. Aquellos que traían clientes exitosos ganaban mucho más dinero, y aquellos que traían clientes menos exitosos, aunque la adquisición de nuevos clientes hubiera sido mayor, si no tenían éxito, ganarían menos dinero y serían penalizados.

Y en seis meses, nuestra tasa de abandono de clientes disminuyó en un 70%.

Julia Kirby:
Así que ahora tenías un buen ajuste entre el producto y el mercado, tenías muchos clientes y entraste en una tercera fase en la que realmente te enfocaste en escalar el negocio.

Mark Roberge:
Sí. Ahora teníamos que centrarnos en la economía del negocio: costos de adquisición de clientes, período de recuperación, margen de beneficio. Y en ese momento, el modelo SaaS se estaba inclinando mucho más hacia pagos a largo plazo, lo que realmente ayuda con el flujo de caja. También mantiene la atención del cliente bajo control. Sentimos que, en esta etapa del negocio, HubSpot había estado en el mercado el tiempo suficiente. El concepto de marketing de entrada, que habíamos presentado, estaba ganando más tracción en el mercado. La gente estaba más cómoda con él, y estábamos en una posición para poder pedir pagos a más largo plazo. Así que pudimos ajustar el plan de compensación en torno a esa métrica.

Julia Kirby:
Quiero preguntarte sobre los concursos de ventas. Parece que tienes una filosofía al respecto. Ciertamente crees en su uso. ¿Cuáles son algunas de las claves en este aspecto?

Mark Roberge:
Sí, además del plan de compensación, los concursos son excelentes para motivar los comportamientos que deseas. La diferencia aquí es que los comportamientos que estás modificando son un poco más a corto plazo. Por ejemplo, tal vez nos preocupemos por el pipeline en verano. Podemos organizar un concurso en mayo y junio para impulsar significativamente la actividad. Eso no es algo que hagas en un plan de compensación, pero ciertamente es algo que puedes hacer en un concurso. Lo que encontré en los concursos es que realmente me gusta que sean basados en equipos. Y también me gusta que el premio sea para el equipo. En lugar de un solo ganador que gane mucho dinero y todos lo acusen de hacer trampa, tienes tres o cuatro personas en el mismo equipo compitiendo contra otros diez equipos de tres o cuatro personas.

Y lo que encuentras es que realmente comienzas a acelerar el trabajo en equipo en la oficina, con aquellos que tienen éxito ayudando a los que están luchando, tal vez después del horario de trabajo con algo de entrenamiento. Y, por supuesto, el premio nunca fue una suma de dinero, sino más bien un viaje de esquí, una salida de golf, una buena cena o un crucero, una cena en un barco o algo por el estilo.

Así que reforzaba el aspecto de equipo, en el que ganaban juntos y luego salían a celebrar juntos.

Julia Kirby:
Tiene sentido que, al hacerlo de esa manera, no solo obtienes las ventas, sino que también obtienes muchos beneficios para la cultura y el compromiso de los empleados.

Mark Roberge:
Absolutamente. Es curioso. Hicimos eso durante los primeros tres años del negocio. Y luego quise cambiarlo e intenté un concurso individual con un gran premio en dinero. Y ese fue el primer mes en el que realmente tuvimos reclamos de trampas y puñaladas por la espalda en la oficina. Así que, en ese momento, me di cuenta de que esta inclinación hacia una base más de equipo era realmente importante para impulsar la base de equipo que nuestra cultura tenía en el departamento de ventas.

Julia Kirby:
Así que, después de esta conversación, estoy convencida de que hay mucho en esta fórmula. Es la fórmula de aceleración de ventas. Mark, muchas gracias por compartir tus ideas.

Mark Roberge:
Gracias, Julia.