Cómo construir una estrategia de foso que gane

Mark Roberge: Hola, amigos. Bienvenidos al podcast The Science of Scaling. Soy su anfitrión, Mark Roberge. Hoy hablamos con Stevie Case, CRO de Vanta. Stevie tuvo una gran carrera dirigiendo las ventas de mercado medio en Twilio. Y hace aproximadamente un año, se unió a esta gran empresa llamada Vanta para ayudarlos a impulsar la siguiente fase de crecimiento.
Lo que vamos a analizar hoy es algo llamado “mordedores de tobillos” (ankle biters). Si eres un emprendedor que experimenta “mordedores de tobillos”, felicidades, has pasado a la siguiente fase de cumplidos. Has creado una empresa y una categoría que es exitosa. Tan exitosa que la competencia aparece, obtienen financiamiento, copian tu producto y lo venden a la mitad de precio. Algunos de ustedes podrían estar asintiendo con la cabeza. Sí, es un dolor, pero es un cumplido. Eso definitivamente le ha pasado a Vanta y a Stevie. Y ella tiene una de las mejores historias que he escuchado sobre cómo contrarrestar y mitigar esos “mordedores de tobillos”.
Tenemos algunas cosas geniales de las que hablar sobre Vanta y, antes de llegar allí, ¿te tomó 23 años graduarte de la universidad?

Stevie Case: Sí,

Mark Roberge: ¿Leí bien tu LinkedIn? ¿Es un error tipográfico?

Stevie Case: Podría ser más como 25, pero sí, esa es una historia real. Terminé mi carrera que comencé en 1994 durante la pandemia.

Mark Roberge: Entonces, ¿qué estabas haciendo? ¿Por qué dejaste la universidad y luego, 25 años después, volviste?

Stevie Case: Hice un par de cosas en el medio. La versión muy corta de la historia es que a fines de los 90, fui a la Universidad de Kansas con grandes sueños de convertirme en abogada y entrar en política y derecho constitucional. Un par de años después, estaba pasando el rato en el dormitorio de honores en la Universidad de Kansas, y comencé a jugar videojuegos con algunos amigos. Y mi vida tomó un desvío muy inesperado que me llevó a dejar la universidad y convertirme en la primera jugadora profesional femenina del mundo, jugando Quake en aquel entonces.

Mark Roberge: Eso es increíble. Eso es increíble. ¿Qué era Quake?

Stevie Case: Era un juego de disparos en primera persona y era un juego para PC. Así que era muy jugadora de PC, no de consola. Y, ya sabes, esto es clásico: ratón y teclado, navegando a través de un espacio 3D. Fue uno de los primeros juegos que podías jugar en multijugador. Estos son los primeros días de Internet. Imagina entrar en la consola de un juego que se veía como un terminal y escribir la dirección IP de servidores para conectarte y jugar con otras personas. Hace tanto tiempo de eso.

Mark Roberge: Eso es una locura. ¿La experiencia de ser una jugadora profesional, sacas algo de lo que aprendiste allí como CRO?

Stevie Case: Absolutamente, sí.

Mark Roberge: ¿De verdad? Sí.

Stevie Case: Ser un CRO es una versión del mismo juego. Es asignación de recursos. Es estrategia. Son personas, tecnología y arte, todo envuelto en uno. Tienes que tener una fuerte intuición. Sí, utilizo esas mismas habilidades todo el tiempo en mi rol actual. Y creo que es parte de lo que me hace buena en el trabajo, pero también única en mi rol porque estoy recurriendo a mucho del mismo matemáticas y arte que hice en mis días de jugadora.

Mark Roberge: Eso es genial. Felicitaciones por Twilio y tu rol allí, y felicitaciones por arrasar en Vanta ahora. Y básicamente queremos analizar eso un poco. Entonces, ¿puedes llevarnos de vuelta a cuando te uniste a Vanta? ¿Por qué te trajeron?

Stevie Case: Sí. Entonces, vine a principios del año pasado, en marzo aproximadamente de 2022. Y cuando salía de Twilio, realmente estaba buscando tres cosas en la empresa a la que me iba a unir. Una era un ajuste claro y fuerte en el mercado del producto. Y Vanta había cumplido con eso en exceso. Era una empresa que era un cohete con una demanda entrante tremenda y un gran interés. Así que eso era un claro casillero marcado. La segunda era que quería unirme a una empresa que estuviera lista para escalar. No solo algo que fuera bueno en un solo producto, sino verdaderamente una empresa que estuviera lista para convertirse en más de una plataforma y crecer a ese siguiente nivel de escala. Vanta había recaudado una Serie A, estaba a punto de recaudar la B, ya estaba por encima de los 30 millones en ARR, pero tenía esa visión de llegar a 100 millones en ARR. Era ese recorrido en el que quería estar y ayudar a llevar a la empresa. Y la tercera era un increíble socio en el CEO. Quería sentirme genial, tanto desde un punto de vista de personalidad como intelectual y de valores, que estábamos alineados, que tenía un gran socio y alguien con quien quería trabajar durante años. Y encontré eso en Christina Casioppo, CEO. Ella es la fundadora de Vanta. Ella creó el producto desde cero. Ella creó el mercado. Entonces, cuando entré, Vanta venía de esta carrera increíble a través de la Serie A, un crecimiento enorme, 100 por ciento de entrada, un equipo de ventas y un equipo de CS que realmente no tenía segmentación, era solo el equipo de ventas, y tomaban cualquier cosa entrante, había muy poco saliente. Y un par de cosas habían cambiado durante los seis meses que llevaron a mi ingreso y la mayor de ellas es que tuvimos un montón de competidores que copiaron y llegaron a la escena, y esos competidores fueron extremadamente agresivos. Llegaron al mercado porque vieron cuán fuerte era el ajuste del mercado del producto, cuán grande era la oportunidad, y básicamente llegaron al mercado específicamente para enfrentarnos. Así que la confianza del equipo estaba un poco sacudida. Teníamos gente en la escena con marketing muy fuerte, tratando de hacer mucho ruido y realmente tratando de venir y socavarnos en precio y simplemente ganar logotipos a cualquier costo. Y fue un verdadero momento para que el equipo lo resolviera.

Mark Roberge: Es un cumplido para lo que todos ustedes hicieron. Ya sabes, creaste esta categoría y es atractiva. Y dijiste que había muchos, ¿cuántos entraron, cuántos

Stevie Case: imitadores? Hasta hoy, contamos 43 competidores imitadores distintos en el espacio. Y es un rango enorme. Vemos todo tipo de ellos, pero realmente todos han llegado al mercado con una copia del producto original de Vanta, lo que es un testimonio de lo que Christina construyó y la oportunidad que identificó aquí. Hay un par de ellos, como un grupo de tres o cuatro que han logrado obtener cierta tracción. Y en el momento en que me uní, había uno en particular que era extremadamente agresivo, claramente había usado y tenía acceso a nuestro producto y lo copió pantalla por pantalla.

Mark Roberge: Uh, sí, esto va a suceder si tienes éxito. Habrá personas que copiarán tu producto, lo desarmarán y lo venderán a mitad de precio. Así que más vale que tengas la estrategia, el plan, las competencias para seguir ganando. Recuerdo en HubSpot, en un año cuatro, tal vez, uno de nuestros principales incumbentes allá afuera compró uno de nuestros competidores y comenzó a venderlo por un dólar de suscripción anual. Creo que nuestro precio promedio era tal vez como, no sé, 8,000, 10,000 al año. Eso fue difícil, pero si has hecho tu trabajo, superarás eso y seguirás capturando participación de mercado. Entonces, sigamos y escuchemos cómo Stevie lo hizo.

Stevie Case: Básicamente copiaron el sitio web, vinieron directamente a nosotros. Y la propuesta era, somos tan buenos, pero somos mucho más baratos. Y eso es lo que enfrentaba al llegar. De hecho, la competencia era tan intensa que cuando recibí una oferta para unirme a Vanta, uno de esos competidores, los inversores se enteraron y en realidad intentaron atacarme directamente con FUD y hacer que no me uniera a la empresa. Así de agresivos fueron, tratando de enfrentarnos directamente.

Mark Roberge: Wow.

Stevie Case: Ha sido un viaje. Y la verdad es que todos los grandes inversores te preguntarán, ¿cuál es tu foso? ¿Qué tienes que protege tu negocio? Y, ya sabes, soy una gran creyente de que una ejecución fuerte es el único verdadero foso que puedes construir en muchos casos.

Mark Roberge: Sí, quiero, si puedo humildemente estar un poco en desacuerdo con Stevie sobre la importancia del foso. Estoy de acuerdo en el sentido de que no siempre lo necesitas. Y podrías superarlo, pero si lo tienes, es una gran ventaja. Y si quieres leer, el trabajo en el que siempre me apoyo con los fosos es un trabajo antiguo de Michael Porter y las cinco fuerzas de Porter y su trabajo sobre barreras de entrada, pero esencialmente, aunque ella dice que tenían un foso y vamos a analizar eso en un segundo. Tenían múltiples años de experiencia por delante del cliente. Tenían un mejor producto. Y entonces, la prueba del foso que aliento a los emprendedores a pensar es, esta es una gran idea y has tenido buena tracción. ¿Qué pasa si cinco ingenieros increíbles de Google renuncian, obtienen un term sheet de 10 millones de Sequoia y copian tu producto y lo venden a mitad de precio? ¿Por qué sigues ganando? Esa es la prueba del foso. No es como, oh, tenemos esta característica en particular. Luego es como, bueno, ¿cuánto tiempo les tomaría construir esa característica? No sé, tres meses. Bueno, eso no es un foso sostenible. Así que solo piénsalo un poco. Y escuchamos específicamente con Stevie y Vanta sobre cómo se apoyaron en eso. Regresemos a ella.

Stevie Case: Y así este ha sido un viaje en el que todavía estamos. Y el primer movimiento realmente fue comenzar a reconstruir la confianza. Y hay muchas cosas tácticas que puedes hacer para reconstruir la confianza en el equipo. Pero la verdad es que cuando tienes un equipo de ventas, la confianza importa. Tienen que creer verdaderamente que están llevando al mercado el mejor producto. Y eso es lo primero que hicimos, fue, okay, hagamos algo de educación. Tuvimos que superar esta idea de que lo correcto que hacer con los “mordedores de tobillos” es ignorarlos. Los habíamos ignorado durante varios meses. Y es bueno en teoría, porque no quieres distraerte, no quieres ser desviado del camino por estos “mordedores de tobillos”, pero al ignorarlos, les permitimos obtener un punto de apoyo que nunca deberían haber tenido, porque la verdad era que teníamos el mejor producto, teníamos una ventaja de varios años, éramos los más innovadores. Y cuando los ignoramos, les permitimos redefinir nuestra historia por nosotros de una manera que no era verdad y superarnos en marketing en ese momento. Y eso fue un gran error. Entonces, reconstruir la confianza fue lo primero.

Mark Roberge: ¿A un cliente le importa una ventaja de varios años? ¿O fue más sobre la confianza de ustedes?

Stevie Case: Hay una historia en la que tu equipo tiene que contar a los clientes. Y la respuesta es que a los clientes debería importarles. No lo harán a menos que les expliques por qué importa. Y en nuestro caso, importaba porque muchos de nuestros clientes usan nuestra plataforma en Vanta para volverse compliant. A menudo eso es para volverse compliant con estándares como SOC 2 o ISO 27001. Eso no es un evento de una sola vez. Es un viaje de varios años que evoluciona. Es este viaje de madurez en seguridad en el que ayudamos a nuestros clientes a embarcarse. Y en Vanta, habíamos estado en eso durante varios años, así que sabíamos cómo se veía el segundo año para nuestros clientes. Sabíamos cómo se veía el tercer año y eso ayudó a definir lo que construimos para ayudar a nuestros clientes a evitar esos obstáculos al comienzo de ese viaje de volverse seguros y compliant. Nuestros competidores ni siquiera sabían cómo se veía el segundo y tercer año. Así que no podían construir para eso. Entonces, aunque en ese momento tenían lo que parecía una interfaz de usuario más llamativa y un sitio web de marketing atractivo, la verdad era que, en el fondo, en los detalles del producto, sabíamos que habíamos construido para ayudar a nuestros clientes a tener más éxito. Es sorprendentemente difícil convencer a los compradores, incluso cuando tienes el mejor producto. Y enfrentamos ese problema porque muchos de estos competidores llegaron a la escena. Tenían un gran marketing, como mencionaste. Tenían una demostración llamativa. Realmente seleccionaron pruebas que hacían que pareciera que estaban creciendo mucho más rápido de lo que realmente lo estaban. La cosa en la que finalmente nos centramos que funcionó fue una prueba guiada de la mano por nuestros ingenieros de ventas (SEs), donde permitimos a los prospectos hacer una prueba de siete días antes de comprarla, con tres controles por parte de nuestros ingenieros de ventas. Una de las cosas que sabíamos es que muchos de estos competidores no tenían la capacidad de hacer una prueba en absoluto. Así que usamos eso a nuestro favor para decir: si no te permiten probar su producto, ¿qué están ocultando? Es todo brillo, pero no hay sustancia. Y en segundo lugar, si permitían en raras ocasiones hacer una prueba, verían porque pasaban más tiempo, la profundidad del producto, verían que la calidad era mejor con Vanta. Así que ese movimiento duplicó nuestra tasa de éxito. Cuando hacemos una prueba, pasamos de una tasa de éxito del 35 al 40 por ciento, dependiendo del mes, a más como una tasa de éxito del 70 al 80 por ciento. Y eso fue un cambio de juego para nosotros. También comenzó a abordar ese problema en nuestro equipo de confianza, porque entonces vieron que cuando los prospectos realmente prueban el producto, también nos dicen que el nuestro es mejor. Y así fue como un “oh, supongo que realmente es mejor”. Como que creemos ahora porque los prospectos nos lo están diciendo. Ese fue un punto de inflexión clave.

Mark Roberge: Este es un punto clave para destacar por una variedad de razones. Primero, sí, podrías tener el producto más fácil de usar. Podrías tener el mejor producto, pero es realmente difícil para el cliente o comprador entender eso si solo te basas en una demostración. Incluso si superaste a los demás en ingeniería, pueden superarte en la demostración. Y confiar en una prueba realmente ayuda a mitigar ese riesgo y alinear tu proceso de ventas con tu fortaleza. Ya sea facilidad de uso, mejor producto, mejor diseño, lo que sea. Stevie hace un gran trabajo aquí. La otra cosa que quiero destacar es cuán bien ella y su equipo están ejecutando la prueba. Con demasiada frecuencia, los vendedores piensan: pongo al comprador en la prueba, el producto se venderá solo. No funciona así. Antes de ponerlos en la prueba, necesitas definir el éxito. Sí, podemos hacer una prueba de siete días, pero ¿qué es lo que verás después de la prueba de siete días que te hará comprar este producto? ¿Y tengo tu compromiso? Esa es una estructura clave alrededor de la experiencia de la prueba. El otro aspecto aquí, la otra técnica aquí es lo que llamamos “dar y recibir”, donde estamos felices de dar cosas al comprador, pero necesitamos obtener cosas a cambio de igual valor. Una prueba de siete días con todos estos ingenieros de ventas es un gran “dar”. Lo que podría pedir a cambio es: ¿tengo acceso a tu CFO para hacer una presentación de ROI después? ¿Tengo tu compromiso verbal de que firmarás este contrato? Y Stevie y su equipo de ventas están ejecutando estas pruebas excepcionalmente bien. Regresemos a Stevie.

Stevie Case: El segundo paso fue el cambio a una venta basada en valor. Al llegar a Vanta, la venta en sí no tenía realmente una metodología en su lugar. La conversación, debido a que había habido tanta demanda y tan buen ajuste del mercado del producto, generalmente cuando los prospectos venían de manera orgánica, era como, Vanta, ¿haces lo que creo que haces? Sí. Genial. Vamos. Y era un cierre de muchas llamadas de una sola vez. Ciclo de ventas muy corto. Realmente no teníamos que hacer mucho manejo de objeciones hasta que todos estos otros jugadores llegaron al mercado y crecimos en tamaño. Cuando esa dinámica cambió, tuvimos que mejorar nuestro juego. Así que llevé al equipo a través de lo que es un viaje en curso desde ninguna metodología en una conversación muy basada en características y funciones hacia MedPIC para un descubrimiento más profundo. Nos estábamos moviendo de una metodología muy básica de BANT y encontramos que la capacidad de tener esa conversación de valor con nuestros clientes y prospectos es ahora otro diferenciador y una cosa que nos distingue de la competencia que son muchos brillos, pero muy poco descubrimiento basado en valor. Hoy, antes de ese ejercicio, era increíblemente simplista. Y creo que si hubieras preguntado a muchas personas en el equipo, hubiera sido: ¿Por qué las empresas vienen a Vanta? Y la respuesta sería: Bueno, es para completar el proceso SOC 2 y obtener ese informe SOC 2 al final. Pero esa no es realmente la razón. Y lo que tuvimos que desafiarnos a hacer en esa sala, y fue sorprendentemente difícil, fue llegar a la raíz de, ¿Por qué les importa SOC 2? ¿Qué es lo que realmente están tratando de lograr? Y en el fondo de eso, realmente solo hay algunas cosas que les importan a las empresas: aumentar ingresos, reducir costos y reducir riesgos. Y como equipo, pasamos tres días encerrados en una habitación hablando sobre conectar esos puntos de si un fundador viene a nosotros y está buscando SOC 2, ¿lo están haciendo principalmente porque quieren aumentar ingresos? Sí. ¿Cómo se ve eso? ¿Y quién les está pidiendo que demuestren que son compatibles con SOC 2? ¿Por qué a esa persona le importa si nuestros clientes son compatibles con SOC 2? Así que tuvimos que llegar al fondo de eso. Y luego es cómo lo miden. ¿Qué significa eso? Entonces, si completan ese proceso y pasan la auditoría SOC 2, ¿qué significará para su negocio? Bueno, significa que probablemente pueden firmar clientes empresariales ahora. Y si completan ISO 27001, probablemente significa que pueden expandirse internacionalmente y hacer negocios fuera de los EE. UU. Así que se trataba de cuantificar eso. ¿Qué significaba en términos de ROI? Y luego, ¿qué historias de casos de clientes tenemos para explicar cómo lo hemos hecho para otros negocios? Así que tuvimos que salir de esa conversación muy táctica de, “Oh, bueno, vienen a nosotros por SOC 2”, al mundo de, “¿Qué significa eso realmente para ellos? ¿Por qué les importa?”

Mark Roberge: Eso es fantástico. Y estoy tratando de traducir eso en las conversaciones en la primera línea. ¿Puedes intentar resumir cómo sonaban los primeros 90 segundos a dos minutos de la primera reunión de ventas antes de esto, antes de que entraras, y luego cómo sonaban los primeros 90 segundos o dos minutos después de que tuviste al equipo más alineado hacia donde querías que estuvieran?

Stevie Case: Sí. La conversación antes era mucho más de hechos y cifras. El pronóstico era puramente números. Era: “Esta semana vamos a cerrar 200,000”. Y mi nivel de confianza es del 60%. Y estaba muy, muy centrado en lo que pensábamos que íbamos a traer. Y lo que ves con eso, y esto es muy típico, es que se vuelve completamente impredecible. Así que, ya sabes, estás llamando números, pero tu confianza está por todos lados. Ves números deslizarse, ves acuerdos posponerse, nadie puede realmente precisar por qué. Así que mover eso hacia este marco basado en valor con una inspección más profunda, se vuelve mucho más centrado en el acuerdo con un enfoque en eventos convincentes. Así que la conversación ahora es: Sí, aquí está el número que estoy llamando para la semana. Tenemos más matices en eso. Aquí está lo que puedo comprometerme. Aquí está mi mejor caso externo. Y aquí está mi pronóstico más probable.

Mark Roberge: Esto sucede mucho en empresas ultra exitosas. Ella está hablando de que tenían todos estos clientes entrantes. Hicieron una demostración muy superficial que probablemente no obtendría una puntuación alta en la eficiencia genérica de un equipo de ventas. Y aun así, la estaban rompiendo. Mucha gente lo enmarcaría como, y eso es genial. Si puedes convertirte en un tomador de pedidos, has hecho un gran trabajo con tu producto, con tu estrategia. Pero casi siempre se acaba en algún momento. Ya sea porque la competencia entra, algo cambia en el producto, algo cambia en las condiciones macroeconómicas, lo que sea. Y ciertamente cambió para Vanta y eso nos obliga a convertirnos en un mejor equipo de ventas. Ella también está hablando de MedPIC y BANT. Y solo para que tengas una definición allí, puedes buscar estas cosas, pero MedPIC y BANT son matrices de calificación de ventas. Son una hoja de referencia para un vendedor para asegurarse de que están recopilando toda la información y para calificar qué tan probable es que esta persona compre según estos criterios. Así que BANT significa Presupuesto, Autoridad, Necesidad, Tiempo. Como dijo Stevie, es simple. Creo que está bien para una venta transaccional impulsada por MQL en el mercado medio, pero si quieres dar el salto a ventas más complejas, un movimiento de ventas de nivel superior, a menudo utilizado para acuerdos más grandes, algo como MedPIC es mejor y eso significa Métricas, Comprador Económico, Criterios de Decisión, Proceso de Decisión, Proceso de Papel, Implicar el Dolor, Campeón y el Campeón del Competidor. Regresemos a Stevie.

Stevie Case: Me gusta centrarme en ese pronóstico más probable, comenzar con los principales acuerdos, y luego la conversación es: ¿Qué te da confianza en que firmarán esta semana? ¿Por qué hay urgencia? ¿Esto desbloquea algo para ellos que es significativo en el negocio más amplio? ¿Quiénes son los otros interesados que tienen que aprobar antes de que eso se haga? ¿Y entiendes la conversación que los llevará a firmar? ¿Y por qué podrían no hacerlo? Así que es mucho más centrado en el acuerdo, y se trata de esos eventos convincentes y las razones por las que.

Mark Roberge: Ese gerente de ventas en la primera línea es clave. No se trata solo de capacitar al vendedor de la primera línea. Vas a necesitar mucho más impulso en capacitar a ese gerente de ventas de la primera línea en cómo entrenar y reforzar lo que quieres que haga ese vendedor de la primera línea. He escuchado de los “tres porqués”, he escuchado de los “cinco porqués”, pero es como si fueras un niño de dos años. Están como, ¿por qué quieren comprar? Bueno, están tratando de obtener la conformidad SOC. Okay. ¿Por qué quieren la conformidad SOC? Bueno, están tratando de entrar en una nueva parte del mercado. Okay. ¿Por qué están tratando de entrar en la nueva parte del mercado? Bueno, tienen que presentar números de crecimiento más grandes. Okay. ¿Por qué tienen que presentar números de crecimiento más grandes? Bueno, su stock está cayendo en un valor y quieren que sea un stock de crecimiento. Okay. ¿Por qué quieren… Bueno, su múltiplo de valoración va a pasar de 3x a 7x. Okay. Ahora estamos llegando a algún lugar. Y, por supuesto, como vendedor, no puedes simplemente estar como, ¿por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? De alguna manera estás haciendo eso, pero solo sonando como un ser humano. Y como gerente de ventas, estoy haciendo las mismas preguntas. Estoy como modelando lo que quiero que el vendedor le diga al comprador. Y como director de ventas, estoy haciendo lo mismo con el gerente de ventas. Entonces, ves cómo esto está sucediendo. Hay este efecto piramidal jerárquico que todo el camino hacia la cima, estás reforzando lo que quieres que sea ese comportamiento en la primera línea. Regresemos a Stevie.

Stevie Case: Y luego, dos, fue armarlos con un marco y hacerlos responsables de la misma información. Y parte de eso es a través del refuerzo en ese pronóstico semanal. Estamos haciendo las mismas preguntas de liderazgo a los gerentes de la primera línea que esperamos que hagan al equipo. Se espera que conozcan esa urgencia en su cartera de negocios y el porqué y entiendan, como, necesitan poder demostrar que han ejecutado MedPIC en estos acuerdos y que están profundizando en sus acuerdos. Y tienes que reforzar eso en un proceso repetible. Así que lo saben y esperan estar en la cuerda floja por ello. Y luego tienes que integrarlo profundamente en tus sistemas también. Tienes que tener un marco que refuerce estos conceptos. De hecho, estamos, ya sabes, casi un año después de la capacitación inicial, acabamos de lanzar la siguiente fase de esto, donde estamos construyendo un refuerzo mucho más profundo en Salesforce, en nuestro CRM y en la forma en que recopilamos datos sobre oportunidades. Así que siempre está en el agua, pero esos gerentes de la primera línea, si no están convencidos, fracasará y se convertirá en otra capacitación que la gente olvidó.

Mark Roberge: Ahora, sé que muchas personas cuando se mueven hacia esta venta competitiva contra “mordedores de tobillos”, dependen de los descuentos para cerrar acuerdos. ¿Ustedes se apoyaron en eso o cuál fue tu opinión al respecto?

Stevie Case: Sí, esto ha sido una batalla porque los “mordedores de tobillos” han bajado tanto en precio y todavía lo hacen. Todavía van a este movimiento de bajo costo porque la jugada, en particular alrededor del “mordedor de tobillos” que ha ganado más tracción, ha sido que, en lugar de centrarse en los ingresos, simplemente se han centrado en ganar logotipos. Así que están dispuestos a ganar logotipos a cualquier costo cuando nosotros, en realidad, no lo estamos, porque estamos tratando de construir un negocio sostenible. Así que, ya sabes, pasamos por una larga fase de simplemente decir, “Okay, solo vamos a igualar el precio”. Lo que ofrezca la competencia, lo igualaremos. Tenemos el mejor producto. Tuvimos, ya sabes, algunos de nuestros vendedores más fuertes, tal vez no lo igualarían del todo, irían un poco más arriba, pero se acercarían. Y, ya sabes, lanzamos. Implementamos el “deal desk”, nos deshicimos del “deal desk”, dijimos, todas las apuestas están fuera. Simplemente ve y gana. Y realmente ahora hemos llegado a la conclusión de que, ahora que tenemos una venta basada en valor fuerte, hemos reconstruido la confianza. Podemos exigir una prima y hemos reimplementado controles más estrictos aquí.

Mark Roberge: El 99.9 por ciento del tiempo, una dependencia de los descuentos. No es bueno. Es una curita para la falta de excelencia en ventas. La única excepción es si realmente, estratégicamente, eres el jugador de bajo precio en el mercado. Pero eso rara vez sucede en software. Sé que los casos clásicos de escuelas de negocios son cosas como Walmart o Amazon, donde literalmente pueden permitirse vender productos a un precio más bajo que la competencia. En esos casos, debido a sus economías de escala y sus economías de alcance. Rara vez tenemos esas situaciones en software, tenemos que vender valor y la dependencia en el descuento es un símbolo de debilidad. Bien por Stevie por alejarlos de eso. Regresemos a ella,

Stevie Case: pero siempre es una discusión dinámica porque todavía queremos ganar. No queremos permitirles, ya sabes, tomar este grupo de personas que simplemente quieren lo más barato desde el principio, porque hay una tremenda oportunidad y un viaje de varios años que queremos construir con esos prospectos. Así que creemos que hay una enorme cantidad de valor en un ROI fuerte aquí. Así que es esa delicada danza y realmente estamos reevaluando mensualmente y trimestralmente. ¿Estamos yendo demasiado lejos con los descuentos? ¿Deberíamos ir un poco más lejos de lo que hemos ido? Y, ya sabes, tienes que ser ágil para responder al mercado allí.

Mark Roberge: Bueno, he aprendido mucho aquí, y te diré que es un cumplido si aparecen los “mordedores de tobillos”. Has hecho algo grandioso con tu visión, con tu startup, para crear una categoría que sea atractiva. En este caso, para que 43 empresas entren. Y me encanta el conocimiento que has compartido con nosotros hoy. Si estás en esa situación sobre cómo contrarrestarlo, Stevie, gracias por tomarte el tiempo para hacer eso.

Stevie Case: Gracias por tenerme. Ha sido una gran oportunidad y estoy agradecida de tener la oportunidad de hablar contigo.

Mark Roberge: El episodio de hoy fue escrito y producido por Matthew Brown. Nuestro programa es editado por Matthew Brown. Muchas gracias a HubSpot for Startups y a la HubSpot Podcast Network por mantener el audio encendido. Oye, también somos un programa nuevo, así que si te gusta lo que escuchas, o si odias lo que escuchas, déjanos una calificación y una reseña en tu reproductor de podcasts favorito. Me encanta el feedback. También, revisa Stage 2 Capital. Somos la primera firma de VC dirigida por más de 500 CROs, CMOs y CCOs. Así que si eres un emprendedor que busca escalar su negocio, revisa stage2.capital. Bien, eso es todo por hoy. Soy Mark Roberge. Nos vemos la próxima semana.