Cómo pasar de la venta por parte del fundador a la escalada de un equipo de ventas

Mark Roberge: Hola a todos, bienvenidos al podcast The Science of Scaling. Soy su anfitrión, Mark Roberge. En este podcast, exploramos y desmitificamos las mejores prácticas para escalar un equipo de ventas desde cero hasta cientos de millones de dólares. Y lo hacemos hablando con personas que han estado allí y lo han hecho: los fundadores, los líderes de ventas de las mejores organizaciones.

Hoy estoy emocionado de hablar con Jonathan Angeloff, el cofundador de Aircall. No solo es cofundador, sino que mantiene su título de director de ventas. Este es un cofundador que valora las ventas. Desde el primer día, ha sido un estudioso de las ventas. Ha ejecutado la etapa de ventas como fundador, ha llevado a cabo la transición al primer equipo de ventas.

Jonathan Anguelov: Sí, por supuesto. Lo que hacemos básicamente es que somos un sistema telefónico basado en la nube para empresas y un software de centro de llamadas diseñado para pequeñas y medianas empresas (PYMEs) que se integra. Así que Aircall se integra con todas las herramientas que usan los departamentos de ventas o de atención al cliente, como CRMs o mesas de ayuda o cualquier cosa que una persona que hace ventas o servicio al cliente en general esté utilizando.

En 2014 comenzamos con la idea básica de “Vamos a revolucionar la forma en que funcionan los sistemas telefónicos”. Hagámoslo muy simple de configurar, puramente en la nube, en tu computadora. Sin teléfono de escritorio, sin hardware, es un software que está en tu computadora y tu Mac, recibiendo llamadas desde allí. Luego agregamos, por supuesto, aplicaciones móviles, etc.

Jonathan Anguelov: En ese entonces, créeme, cuando teníamos que explicarle a la gente que para hacer llamadas telefónicas no tendrían un teléfono de escritorio en su escritorio, era algo complicado. Y durante años incluso nos preguntábamos si íbamos en la dirección correcta. Y así es como comenzó la historia en 2014 con esa idea loca.

Mark Roberge: Así que eso fue en 2014, tienes el concepto, estás construyendo el producto. Y lo que queríamos hacer hoy era explorar realmente la relación entre el fundador y el equipo de ventas y el proceso de venta. A medida que recorremos este increíble viaje que has llevado a cabo. Entonces, en ese momento, eres un cofundador, un pequeño equipo. ¿Dónde están hoy?

Jonathan Anguelov: De acuerdo, para hacerlo muy simple. Hoy somos alrededor de 800 personas en todo el mundo. Anunciamos el año pasado que alcanzamos la marca de 100 millones de dólares en ARR. Así que estamos muy por encima de los 100 millones actualmente, y seguimos creciendo bastante rápido. Todo esto sucedió en menos de 10 años. Hasta la fecha, hemos recaudado alrededor de 220 millones en efectivo con una valoración de más de mil millones de dólares. La última vez que recaudamos dinero fue en 2021.

Por supuesto, cuando estás construyendo un producto, lo primero es poder venderlo. Muy a menudo, como fundador, no necesariamente eres un vendedor o no necesariamente quieres vender. Eres más bien un tipo de producto, estás imaginando cosas, puedes ser ingeniero. Por mi parte y la de mi cofundador, vender siempre fue lo nuestro. Siempre fue: “Lo que sea que construyamos, queremos venderlo”. Así que muy temprano en el desarrollo del producto, comenzamos a venderlo.

Recuerdo que mi cofundador decía: “Ok, salgamos al público ahora y empecemos a venderlo”. Y yo pensaba: “Vamos, estamos vendiendo solo un desvío de llamadas que no tiene valor”. Pero siempre tuvimos que hacerlo de todos modos. Y podíamos venderlo por 5 dólares al mes. Y la gente estaba feliz de tener un número de teléfono de escritorio en su sitio web y poder recibir llamadas desde ese número.

Porque, por supuesto, te puedes imaginar que nuestros primeros clientes eran compañías muy pequeñas, personas que vendían en e-commerce cualquier cosa que estuvieran haciendo en su patio trasero, pero esos eran nuestros primeros clientes. Y empezamos eso muy temprano en los días, los primeros 120 mil dólares de ARR, es decir, unos 10 mil dólares de MRR, lo hice yo solo haciendo llamadas en frío y enviando correos electrónicos.

Mark Roberge: Tengo curiosidad, como un fundador más generalista, ¿cómo te adentraste en las ventas y aprendiste esas tácticas?

Jonathan Anguelov: Siendo completamente honesto, no tenía ninguna experiencia en ventas en ese momento, cero experiencia en ventas en la industria SaaS, honestamente. Leer libros ayuda un poco, pero no tanto. Lo que te ayuda es la práctica. Siempre he sido un chico del mundo, lo que significa básicamente que aprendo haciendo.

Muy temprano, dije: “Es simple. Necesito tener direcciones de correo electrónico, números de teléfono, cualquier cosa, y poder llamar a las personas que son mis clientes potenciales”. Entonces, ¿cómo lo hice? Construí una pequeña macro en ese momento, lo hacía con un archivo de Excel. Y dije: “Ok, tomemos los nombres de todas esas compañías. Tomemos su sitio web y extraigamos el número de su sitio web. Busquemos a los fundadores de esas compañías y simplemente contactémoslos”.

Jonathan Anguelov: Muy simple. Extraje todas esas cosas, extraje los números que encontré en los sitios web, extraje los correos electrónicos que pude conseguir en ese momento, ya sabes, esas herramientas para obtener los correos electrónicos recién empezaban a existir. Hubo una gran preparación antes de empezar a vender cualquier cosa y, a menudo, la gente quiere empezar a vender rápido. Vamos, “Hey, simplemente voy a vender”. Oh, no. Hay una gran fase de preparación antes de hacer ventas. De lo contrario, simplemente te vuelves loco. Y sabes, para poder vender, necesito poder contactar a la persona adecuada. Y básicamente, una vez que tuve esta gran base de datos, tenía alrededor de 1,500 compañías, 3,000 contactos diferentes, miles de correos electrónicos. Y dije: “Ahora estamos listos”.

Mark Roberge: Quiero interrumpir rápidamente y decir. Mira lo que está haciendo Jonathan para descubrir la necesidad de su producto utilizando información disponible públicamente. Creo que hoy todos entendemos la importancia de la investigación antes de embarcarnos en acercarnos a un prospecto, pero típicamente investigamos tanto datos de primer nivel, que podrían ser como: ¿Qué han hecho con nosotros? ¿Han abierto correos electrónicos? ¿Han hecho búsquedas? ¿Han descargado algún eBook? ¿Han hecho algo en las redes sociales que pueda sugerirnos en qué están interesados? Y también miramos datos de terceros, como podríamos usar Zoom Info o podríamos usar su perfil de LinkedIn. Pero lo que Jonathan está mirando aquí es información realmente profunda sobre si realmente tienen una necesidad de su producto. Está mirando si tienen un número de teléfono disponible, si tienen una variedad de números de teléfono dependiendo de dónde estés llamando. Estas son todas sugerencias muy personales sobre si tienen una necesidad profunda de él. Y eso es simplemente un… No siempre está disponible, no siempre está disponible públicamente si tu cliente está experimentando el dolor que tu producto puede aliviar. Pero mira profundamente, incluso pequeñas cosas como si haces clic derecho en un sitio web, puedes ver el código fuente y a veces puedes ver qué tecnología están usando. Pequeñas cosas como esas para entender si tienen esa necesidad. Y luego ser capaz de personalizar el acercamiento basado en esa necesidad. Bien, volvamos a Jonathan.

Jonathan Anguelov: Configuré un primer CRM, muy simple. Y comencé a meterme de lleno en las llamadas en frío y en enviar correos electrónicos. Y así fue como en tres meses pasamos de cero a 10K de MRR, trabajando en tres zonas horarias diferentes: la europea, la de EE. UU., y por supuesto, también estaba extrayendo cosas un poco en Asia, especialmente en Australia, que tiene una gran comunidad startup. Y fue un buen comienzo, digamos.

Mark Roberge: Ah, sí. Literalmente trabajando día y noche. Quiero aprovechar el hecho de que estabas haciendo esto, pero también estabas vendiendo este valor a cierto grado. Así que hay una pequeña sinergia ahí, y siempre hay este debate entre la personalización y la escala, como el volumen de escala en este ejercicio particular. Y eso es aún más complicado en una situación de fundador donde esto es solo una décima parte del trabajo general que tienes que hacer, con todo tirando de ti en cada dirección. Entonces, ¿cómo trabajaste a través de eso, la diferencia entre “puedo simplemente dejar el mismo mensaje de voz y correo electrónico y sacar 500 notas al día” versus “podría hacer un montón de investigación sobre esta persona y enviar una nota hermosa y personalizada, pero tal vez solo pueda sacar 10 al día” como fundador? ¿Cómo llegaste a un acuerdo con eso?

Jonathan Anguelov: Aprendí y fallé. El primer lote, en realidad, lo desperdicié por completo porque envié, honestamente, tal vez 3,000 correos electrónicos y pensé: “Está bien, tengo los correos electrónicos. Tengo los nombres de las personas, ¿verdad? Vamos a enviar un correo electrónico. Personalizado con un ‘Hola [nombre]’ y eso es básicamente todo”. Y eso se fue al traste, sabes, fue una porquería, no obtuve casi ninguna respuesta. Las pocas respuestas que obtuve fueron básicamente: “Estoy fuera” o “No me contactes de nuevo” o “Me pusieron en spam”. Recuerdo que Gmail me envió una alerta diciendo: “Hey, eres un spammer”. Aprendí a las malas, me dije: “Está bien, eso fue realmente malo lo que acabo de hacer”. Y entonces, de alguna manera, desperdicié mucho trabajo y mucha investigación. Así que ahora hagámoslo de nuevo, pero correctamente. Personalización. Soy un gran fanático de la personalización. Y hoy en día, incluso en Aircall, tenemos más de 150 vendedores. La única cosa que digo todos los días a los vendedores es: personalicen su interacción, personalicen su correo electrónico, personalicen sus llamadas telefónicas. No están hablando con robots, ustedes tampoco son robots. Usemos nuestros cerebros, nuestros cerebros humanos, y asegúrense de que trabajemos bien con eso. Y básicamente, la personalización era muy simple en ese momento. Era tratar de entender qué estaba haciendo la compañía, tratar de comprender cuáles podrían ser sus dolores.

Jonathan Anguelov: Y recuerdo, una de las compañías de comercio electrónico a las que contacté vendía productos de lujo en internet, como ropa, bolsos, y demás. Me di cuenta de que solo tenían un número de teléfono francés, pero estaban vendiendo en varios países diferentes porque tenían varios sitios web distintos. Recuerdo haber contactado al CEO de manera muy directa y decirle: “Hola, noté en tu sitio web que tienes un solo número en un país, pero me doy cuenta de que tienes varios sitios web con diferentes URL en diferentes idiomas. Así que estás esperando que tus clientes te llamen haciendo una llamada internacional. Deberías hablar con nosotros. Aircall puede proporcionarte números en todo el mundo”. Siempre intenté, ya sabes, utilizar esta pequeña investigación que hice para mostrarle a la persona que realmente investigué sobre ellos. Realmente, sabes, me estoy presentando más como un ayudante, como un consultor para ayudarlos en lugar de decir: “Hey, tengo un producto para vender. No sé si lo necesitas, pero lo que sé es que necesito venderlo”.

Mark Roberge: Esto se basa en el punto anterior, ¿verdad? No solo descubre que tienen esta necesidad basada en la información en su sitio web, sino que se presenta como un consultor. Quiero llevar esto aún más lejos. Si haces un acercamiento en frío, especialmente como fundador, y dices algo como: “Hola, ¿cómo estás? Este es mi producto. Me encantaría mostrarte una demostración”, y lo comparas con otro acercamiento en frío que dice: “Hola, ¿cómo estás? Vi tu sitio web y noté este problema. En su caso, él está diciendo: ‘Noté que solo tienes un número, pero vendes en muchos continentes diferentes, y me gustaría ayudarte a solucionar eso'”. Es literalmente como una cosa de cinco minutos. No voy a venderte nada, solo quiero explicarte cómo solucionar eso. Ahora, eso es una versión extrema, pero te estás presentando como un consultor útil, no como un vendedor que intenta conseguir una demostración. Así que piensa en eso mientras estás ideando tu enfoque hacia el mercado. Me encanta lo que está haciendo Jonathan aquí. Bien, volvamos a Jonathan.

Jonathan Anguelov: Pero hoy siempre digo esto a los vendedores. Asegúrense de que cuando estén contactando a alguien en la compañía, esa persona sea realmente la persona adecuada para contactar. No espero que hagan miles de llamadas a la semana. No me importa. Prefiero que hagan 30 o 40 llamadas al día, pero extremadamente precisas. Que sea el jefe de ventas de la compañía X, Y, Z, que sea el jefe de servicio al cliente de X, Y, Z, que sea el CIO de esa compañía, etc., para asegurarse de que tienen a la persona adecuada con quien van a hablar y que tienen el discurso adecuado porque muy a menudo tomamos mucho tiempo en llamar y una vez que estamos frente a la persona, no sabemos qué decir. Y puede sonar estúpido, pero hoy es importante tener un guion. No estoy diciendo que el guion deba leerse palabra por palabra, pero necesitas tener una estructura en lo que vas a decir. Y en ese momento, muy temprano, tenía una estructura de lo que iba a decir, cómo iba a reaccionar ante preguntas específicas para asegurarme de que estaba estructurado, y, sabes, muy temprano, le di ese pequeño playbook que construí para mí mismo a los primeros empleados, los primeros vendedores que se unieron a nosotros, que eran pasantes y con quienes tuvimos que vender juntos durante los próximos seis meses de su pasantía.

Mark Roberge: Sí. Y quiero desglosar eso. Eso es increíble porque esa es una de las cosas que queremos entender: la relación del fundador con las ventas. Claramente, hiciste un gran trabajo en la venta como fundador, y hay muchas mejores prácticas para desglosar allí. Y luego llegas a una cierta escala donde piensas: “Está bien, necesito agregar personas a esto”. Creo que tuviste que ir a EE. UU. para Techstars o algo así, y te diste cuenta de que no podías hacer todo esto solo. Entonces, ¿puedes explicar esa decisión? Es como, está bien. A menudo los fundadores se preguntan: “¿Traigo a un líder para que contrate un equipo? ¿Traigo representantes individuales a tiempo completo para manejarlos yo mismo? ¿Traigo pasantes?” ¿Puedes explicar esa decisión y cómo la tomaste?

Jonathan Anguelov: En ese momento, honestamente, no teníamos dinero. Así que tuvimos que contratar personas que no fueran tan costosas. De lo contrario, contratar a un VP de ventas y pagarle más de 100K en ese momento era imposible, era claramente imposible. Y básicamente lo que dijimos fue: “Contratemos a gente joven, pero inteligente, joven y aguda, que esté hambrienta por hacer que esto suceda, hambrienta por el producto, y así comenzamos con esos primeros vendedores, a quienes solo puedo agradecer hoy. Algunos de ellos estuvieron con nosotros entre cinco y siete años, en algunos casos. Y la mayoría de los que tengo en mente dejaron la empresa para crear sus propias startups después de ser parte de lo que llamamos la ‘Mafia de Aircall’, que son todas las personas que dejaron Aircall para crear su propia empresa, crear su propio camino. Y esas personas eran simplemente jóvenes con hambre, recién salidos de la universidad.

Mark Roberge: Este es un punto importante que Jonathan menciona y que probablemente surgió debido a las limitaciones forzadas de arrancar su negocio. No tenía capital para contratar vendedores profesionales y un líder profesional, y recurrió a lo que él llama “personas jóvenes, inteligentes y hambrientas”. Pero creo que esto resalta una mejor práctica general que es importante. A medida que buscamos adquirir talento y contratar talento, a menudo somos egoístas en lo que queremos. Queremos a alguien que haya llevado a una empresa de un millón a 50 millones. Queremos a alguien que haya vendido un millón de dólares de software en un año, pero es muy importante preguntarnos, ¿qué quieren ellos? Veamos el mundo a través de su perspectiva y su carrera. Y en este caso, ¿qué puede hacer Aircall por ellos? Y creo que eso es algo hermoso que Jonathan descubrió. No fue a contratar a la persona para la cual este sería su octavo trabajo de ventas de software y que simplemente va a marcar las casillas. Contrató a personas que tenían algo que demostrar, que si podían tener éxito en el rol que Jonathan les describió en Aircall, haría su carrera. Entonces, a medida que salimos y buscamos el talento que estamos adquiriendo, no seamos egoístas en la perspectiva que queremos, sino que aseguremos de mirar igualmente a través de la perspectiva de cómo podemos ayudarles en su carrera y la magia sucederá. Y eso es lo que pasó para Aircall y eso es lo que pasó para Jonathan. Su ambición era grande.

Jonathan Anguelov: Podías sentir en ellos que eran un poco emprendedores en su mente. Y querían una primera experiencia. Querían aprender cómo comienza el viaje de una startup. Y estuve con ellos. Seguí vendiendo y haciendo demostraciones hasta que llegamos a algo como 50K de MRR. Me aseguré de mostrar el ejemplo y liderar con el ejemplo. Y nuestro primer pitch fue este: nuestro producto cuesta 30 dólares por usuario. Bien. 30 dólares. Ese vendedor específico, si es capaz de hacer, en lugar de 40 llamadas al día con un marcador normal, hacer 50 llamadas al día. Eso es un 20 por ciento más de llamadas. Y si de esas 20 por ciento más de llamadas, mantienes la misma tasa de éxito, si tienes lo que sea, una tasa de éxito del 2 por ciento significa básicamente que cada dos días consigues un nuevo cliente. Y si consigues 1.2 nuevos clientes, entonces, de 500 llamadas, básicamente, en lugar de tener dos clientes, en realidad consigues tres y medio. Así que por casi nada, acabas de ganar 5K, 10K al mes. Así que acabas de hacer una gran ganancia con esto y es bueno. Así que siempre piensa en tu frase clave: haz más llamadas, gana dinero. Seguro que ganas dinero. Tu dinero está pagado de vuelta.

Mark Roberge: No hay problema, es genial. Entonces, sí, me encanta cómo has orientado la propuesta de valor y mucha gente lo complica demasiado.

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Mark Roberge: Estabas vendiendo como fundador y luego contrataste a estos pasantes y estabas ahí mismo, en las trincheras con ellos, haciendo más con ellos, liderando desde el frente. Y luego, ¿simplemente sigues agregándolos? En algún momento, tuvo que ser como, profesionalizas esto y las ventas ya no fueron una parte tan grande de tu trabajo como, ahora cuando digo ventas, me refiero a vender a clientes, llegaste a una escala en la que fue como, está bien. Tu relación con las ventas como función cambió, tal vez hacia un rol más de líder. ¿Puedes contarnos cuándo sucedió eso y cómo estructuraste eso?

Jonathan Anguelov: Sucedió durante nuestra ronda semilla. Así que recaudamos 2.7 millones. Básicamente, cuando alcanzamos 60K de MRR, recuerdo que llegamos a 60K de MRR el 31 de diciembre de 2015. Cuando digo 60K de MRR realmente me refiero a 60.000 MRR. Ese era el objetivo para el final del año. Y uno de nuestros primeros empleados tuvo que poner los últimos 15 dólares de MRR. Así que lo cerró el 31 de diciembre a las 8 p. m. Estaba llamando a un tipo que estaba en el avión diciendo: “Oye, por favor, actualiza”. El 31, el tipo estaba como, “Voy a visitar a mi familia”. Y cerró la venta. “Por favor, solo ingresa tu tarjeta de crédito y terminamos”. Y el tipo lo hizo. Fue increíble. Y en ese punto, supe que era el momento de alejarme de un rol puramente de ventas y asegurarme de que el equipo lo estuviera haciendo y que yo los lideraría. Y así, a lo largo de los años, básicamente fui este VP de ventas, CSO, COO, lo que sea. Así que durante mucho tiempo fui el COO de la empresa, liderando ventas, soporte al cliente, operaciones de clientes, éxito del cliente en general, todas las funciones relacionadas con el negocio. Y mi cofundador lideraba todas las funciones relacionadas con ingeniería, incluso hoy en día. Soy el CSO y creé líderes de departamento que eran más como gerentes de país, uno que maneja el Reino Unido, otro los EE. UU., otro, etcétera, etcétera. Y eso funcionó durante un tiempo hasta que me di cuenta de que ahora necesitamos tener verdaderos líderes de regiones completas. Entonces, la primera región fue Norteamérica, luego fue EMEA y luego fue APAC. Siempre mantuve un pie dentro de la organización de ventas. Y así, cuando escucho a muchas personas decir: “Oye, esta persona no tiene mucho background en ventas”. Sí. ¿Y qué? Quiero decir, ¿y qué? Puedes aprender de todo. No estoy diciendo que puedas ser el VP de ventas de una organización de cien personas sin experiencia previa, pero en los primeros días de una startup, cualquier cosa es posible. Se trata de la curva de aprendizaje y de ser capaz de construir tu organización. Porque a menudo a la gente le encanta tener playbooks, playbooks. Eso es algo que escucho mucho. “Vienes con el playbook”. Sí. Cada empresa es diferente. Así que si el playbook fuera tan simple, podrías llevar cualquier empresa a convertirse en una compañía de mil millones de dólares, sabes, sería fácil. Cada empresa es diferente. Cada producto es diferente. Cada demo es diferente. La demostración del producto es diferente.

Mark Roberge: Quiero desglosar dos de esos puntos que son importantes. No importaba para Jonathan si la gente venía con un historial de ventas o no. Eso es interesante. No sé si quiero salir y decir: “Oye, ve y contrata a personas sin experiencia en ventas”, pero es interesante que, oye, no hay muchos títulos en ventas. No hay muchas personas que salen de la universidad con tres o cuatro años de entrenamiento disciplinado en ventas. Esta es una habilidad importante que se aprende en el campo. Y puedo pensar en al menos media docena de personas que contraté que hoy son estrellas absolutas, como dirigiendo cuotas de mil millones de dólares en continentes, como socios en firmas de capital de riesgo de primer nivel debido al éxito que tuvieron en ventas. Y antes de contratarlos, no tenían experiencia en ventas. Así que no estoy diciendo que hagas esto todo el tiempo, pero no descartes a las personas que están motivadas, que son inteligentes, que aprenden rápido y que quieren estar en tu organización de ventas. Porque podrían ser los mejores. Y la otra cosa que Jonathan está diciendo es, ten cuidado con las personas que vienen con su playbook. Porque el playbook es diferente. Él está inclinándose hacia un punto importante de la ciencia de la escalabilidad. Que es, cuando miramos los atributos del sistema de ventas, cuando miramos los atributos del sistema de comercialización, desde a quién contratamos, hasta cómo vendemos, a quiénes dirigimos, cómo compensamos a nuestros representantes, cómo los entrenamos, el playbook que usamos, no hay una respuesta universal correcta. Tiene que ser optimizado dentro del contexto en el que vendemos. Y Jonathan sintió eso cuando las personas venían con un playbook y no funcionaba. Tenía que ser un playbook optimizado para ellos.

Jonathan Anguelov: Y por eso es importante tener un sentido de la dirección y lo que necesitamos lograr e intentar encontrar tu propio camino. Y nuestra propia forma siempre fue vender la propuesta de valor. Lo que hacemos es que no vendemos un producto. Vendemos una propuesta de valor. Eso es muy importante. No te estoy vendiendo un producto. Te estoy vendiendo una propuesta de valor. Te estoy dando una oportunidad para hacer que tu empresa sea más rentable y mejor y mejorar la experiencia de los empleados y así sucesivamente.

Mark Roberge: Eso es genial. Y me encanta la visión sobre no seguir los playbooks y el contexto alrededor de eso, es tan crucial. Quiero volver a ese momento en el que, porque te estoy imaginando en las trincheras con estos pasantes, luego tenías cinco representantes y dos personas de éxito del cliente, y luego alcanzaste los 60K y pensaste: “Está bien, ahora tenemos que escalar” y tenías a alguien a cargo de EE.UU. y Europa, etc. ¿Qué hiciste? Porque en ese momento te imagino en las trincheras continuando vendiendo y como que entrenándolos. Y luego, de repente, tienes este equipo más grande que estás contratando. Pero todavía estás a cargo de las ventas. Entonces, ¿qué estás haciendo en el día a día, semana a semana?

Jonathan Anguelov: Siempre estaba revisando los datos, las demostraciones, las tasas de conversión. Eso era uno. Luego, dos, era volver a diferentes llamadas. Así que reunía al equipo una vez a la semana. Lo hacía una vez a la semana. Nos sentábamos en una sala de reuniones y escogíamos 10 llamadas diferentes. Bien, 10 diferentes. Llamadas en frío, donde se lograba más. Llamadas de al menos tres minutos. Y las escuchábamos todos juntos. Ahora estamos los cinco sentados. Y era muy difícil porque, ya sabes, las personas escuchan su propia voz, escuchan lo que dicen, se sienten muy incómodos. Eso duele. Y yo ni siquiera hablaba en ese momento. Decía: “Está bien, solo escuchen. Díganme, ¿qué escucharon? ¿Qué mejorarían? ¿Qué estuvo genial? ¿Qué no estuvo tan bien?” Y créeme, eres un vendedor, eres un vendedor por primera vez. Escuchas tu voz frente a tus cinco colegas. ¡Oh Dios mío! Todos se volvían rojos. Y hasta yo a veces pensaba: “Oh Dios mío, ¿de qué están hablando? Eso es horrible”. Al escuchar ellos mismos y al darles la oportunidad de juzgarse a sí mismos, después de la llamada, semanas después de la llamada a veces.

Mark Roberge: Eso los ayuda a crecer muchísimo. Yo llamo a esto la revisión de la película. Probablemente es el mayor impulsor de la optimización del rendimiento que he utilizado como líder a gran escala. Jonathan lo está utilizando de una manera un poco diferente. Yo siempre lo he utilizado en las llamadas de descubrimiento. Él lo está utilizando en llamadas en frío y es capaz de utilizar su tecnología para reducirse a un puñado de llamadas cada semana que duren más de tres minutos. Esto es genial. Se sienta allí, reúne al equipo en la sala. Y pone a las personas en el centro de atención y lo que hace es que esa persona en el centro de atención se autoevalúe primero. Eso es crucial. No es como, “Oye, escuchamos esta llamada de Bruce. Ahora todos vamos a criticar a Bruce y lo mucho que apesta”. No, es como si lo escucháramos y yo digo, “Bruce, oye, lo escuchaste. ¿Qué piensas?”. Y le damos a Bruce la oportunidad de autoevaluarse y probablemente acierte en muchos de los puntos. Lo escucha. No creo que haya un solo vendedor que escuche una grabación y diga: “Eso fue perfecto”. Siempre puedes mejorar. Sí. Y luego lo que me gusta hacer, lo que probablemente Jonathan también haga, es que hago que algunas personas den comentarios positivos y otras den necesidades de mejora. Así que tenemos este conjunto diverso de aprendizajes que estamos obteniendo como grupo al revisar estas llamadas. Creo que otra cosa que me gustaría resaltar aquí es que, a medida que escalamos como fundador o incluso como líder de ventas en la escala de la que Jonathan está hablando, hay un tema en torno a la visibilidad escalable. ¿Cómo podemos obtener la visibilidad? A los niveles correctos de la organización de una manera escalable, porque no tienes 120 horas a la semana para trabajar. Y esta cadencia semanal que tiene, sea de 30 minutos o 60 minutos, lo mantiene cerca de la línea del frente en ese poco tiempo cada semana. Un hermoso ejemplo de visibilidad escalable por parte del líder.

Jonathan Anguelov: Y siempre recuerdo que uno de mis primeros empleados, que sigue con nosotros hoy en día, me dijo: “Nunca aprendí tanto como durante esta primera sesión”, porque fue como, “Está bien, oh Dios mío. Entonces, estoy diciendo que no estoy escuchando a la persona, estoy hablando demasiado, etc., etc.”. Y así fue cada semana, y ayudó a la empresa a crecer y les mostró que estoy cerca de ellos. Y una vez que entras, eres capaz de crear esa confianza y esa transparencia en tu equipo. Nada puede detenerte. Realmente, nada puede detenerte porque el equipo confía en ti. El equipo es transparente contigo. Y son transparentes consigo mismos, y crecen. Simplemente crecen de manera increíble. Y esos primeros empleados se convierten en gerentes, directores, VPs de regiones enteras, y eso les ayuda a crecer y a ser leales a la empresa, y tener a tu primer empleado siendo leal, eso no tiene precio, realmente no tiene precio. Así que mi consejo es simple: asegúrate de que crezcan con la empresa. Y por supuesto, no todos van a crecer hasta niveles de VP. ¿Por qué se unen a ti cuando tienen 22 años? Pero si puedes obtener eso de ellos, es un equipo ganador.

Mark Roberge: Sí. ¿Cómo es hoy en día como fundador gestionar el equipo de ventas? ¿Es lo mismo o es diferente? Porque, quiero decir, ahora tienes 150 representantes, tienes gerentes regionales y continentales. Ya sabes, ¿cómo es diferente ahora?

Jonathan Anguelov: El trabajo en sí no cambió. Lo que cambia es la escala. Y la precisión del pronóstico, lo que hoy es lo más difícil a escala es ser capaz de pronosticar. Entonces, al comienzo del trimestre, dices que vas a agregar 10 millones de ARR. ¿Cómo me aseguro de poder alcanzar esos 10 millones de ARR? ¿Cuánto haré en la semana uno, semana dos, semana tres, semana 10 hasta el final del trimestre para realmente alcanzar esos 10 millones de nuevo ARR, perdón, esperas que las ventas traigan, porque en algún momento, en los primeros días lo que estábamos viendo era ARR, MRR en su conjunto, incluyendo la retención neta y todo eso. Ahora, lo que estamos viendo es nuevas ventas. Queremos ver cuánto negocio nuevo estamos agregando. Ese es el número que miramos. Y pronosticar ese número es extremadamente difícil. Construimos tres herramientas de pronóstico diferentes. Un modelo de abajo hacia arriba, uno de aprendizaje automático y uno basado en datos, digamos, puramente basado en nuestra tasa de éxito y en el pasado para poder pronosticar todo eso. El que termina siendo el más preciso para mí sigue siendo el de abajo hacia arriba. Comienzas con el pronóstico del representante de ventas, que luego el gerente lo reevalúa y lo entrega al director. El director hace su pronóstico y lo entrega al VP, y así sucesivamente hasta que llega a mí. Y es bastante preciso, honestamente. Y estoy feliz de ver que cada trimestre en los últimos 10 años, casi siempre logramos nuestro objetivo el 95% del tiempo.

Mark Roberge: No veo muchas empresas haciendo esto. Y me alegra que Jonathan lo haya señalado porque no solo se basa en el modelo de pronóstico de abajo hacia arriba. Puedes utilizar varios modelos. Eso es lo que la gente no entiende. La precisión del pronóstico es como lo primero que le pregunto a una empresa una vez que superan los 10 millones. ¿Cuál fue tu pronóstico y qué tan cerca estuvo? Y luego diagnosticamos por qué ocurrió la variación. Ahí es donde puedo comenzar a entender dónde están los problemas en una organización de ventas. Y si puedo hacer que mi precisión de pronóstico sea muy ajustada, probablemente tendré éxito. Entonces, ¿por qué confiar en un solo modelo? Haz el de abajo hacia arriba, donde el representante le dice al gerente, el gerente le dice al director, el director le dice al VP, que le dice al CEO, pero luego haz el basado en la generación de demanda. Aquí está la cantidad de demanda que generamos el trimestre pasado. Y así es como normalmente se desarrolla en este trimestre. Y luego haz el basado en oportunidades. Cuando un trato alcanza la etapa 5, típicamente se cierra a una tasa del 54%. Entonces, podemos tener varios modelos, especialmente en esta era, donde el esfuerzo humano real para generar un modelo trimestre tras trimestre o mes tras mes es mínimo. El sistema lo hace por nosotros. Y eso nos permite tener un pronóstico mucho más preciso.

Jonathan Anguelov: Y eso es algo por lo que siempre votamos todos juntos: necesitamos alcanzar el objetivo. Es el objetivo de la empresa. Así que luchamos juntos.

Mark Roberge: Es maravilloso. Bueno, Jonathan, qué historia tan maravillosa. Y es tan refrescante ver a un fundador que no solo aprecia el valor de las ventas, y has dedicado tanto de tu carrera a aprender el oficio, sino que también se ha mantenido tan cerca de la línea del frente a través de un viaje de escalabilidad tan alto. Así que gracias, Jonathan, por venir y compartir tu conocimiento con nosotros hoy.

Jonathan Anguelov: Fue un placer, Mark.

Mark Roberge: Hoy el episodio fue escrito y producido por Matthew Brown. Nuestro programa es editado por Pizza Shark Productions. Un gran agradecimiento a HubSpot para Startups y a la red de podcasts de HubSpot por mantener el audio encendido. Y por cierto. Soy un gran fanático de la retroalimentación, así que, si estás escuchando en Spotify ahora mismo, revisa tu teléfono, mira ese campo de preguntas y respuestas, es una línea directa para mí y nuestro programa, así que haznos saber lo que piensas. Bien, te veré la próxima semana.